Tag Archif: Sefydliad Tai Siartredig Cymru

Trivallis: Newid diwylliant o fewn y rheng flaen

Read this post in English

Yn y trydydd o gyfres o flogiau ar raglen Frontline Futures y Sefydliad Tai Siartredig, siaradodd Dyfrig Williams â Jonathan Tumelty o Trivallis i glywed sut maen nhw’n grymuso ei staff i arwain newidiadau i wasanaethau.

Yn ein digwyddiad diweddar ar wella arweinyddiaeth a pherchenogaeth ddigidol, rhannodd Chris Bolton sleid a ddangosodd dulliau newid busnes sydd wedi cael ei roi ar waith mewn sefydliadau yn ystod y blynyddoedd diwethaf. Falle mai drawsnewid digidol yw’r broses newid ddiweddaraf i gael ei rhoi ar waith, ac efallai nad yw’n syndod nad yw rhai aelodau o staff yn neidio am lawenydd. Felly, sut all sefydliadau newid y ffordd maen nhw’n gweithredu?

Siart Richard Pascale o (nifer) o ddulliau newid busnes, ac mae Trawsnewid Digidol wedi'i ychwanegu mewn ysgrifen

Siaradais â Jonathan Tumelty yn Tai 2017 amdano sut mae Trivallis wedi galluogi timau rheng flaen i arwain newidiadau i’w wasanaethau.

Beth wnaeth Trivallis?

Gwelodd Trivallis fod ei dimau yn gweithio mewn seilos gan eu bod nhw wedi’u grwpio fesul rôl. Byddai pob maes cyfrifoldeb yn cael ei lywio gan feysydd eraill, ond roedd y strwythur hwn bron yn annog gwrthdaro, a’r canlyniad oedd cyd-berthnasoedd anodd rhwng meysydd gwahanol o’r busnes. Penderfynodd alinio ei systemau yn ddaearyddol ar sail yr ardaloedd y maen nhw’n gweithio ynddynt, ond roedd hyn yn haws dweud na gwneud gan nad oedd ymdrechion yn y gorffennol wedi bod yn llwyddiannus.

Er bod Trivallis yn gwybod beth oedd ei nod terfynol, penderfynodd roi’r cyfrifoldeb am sut y gallai strwythur daearyddol weithio i’w staff, a hynny drwy gynnal cyfres o gyfarfodydd i lywio’r newid. Dechreuodd fel proses eithaf ysgafn drwy gynnwys rheolwyr. Wedi hynny, cafodd drafodaethau unigol â dylanwadwyr allweddol a oedd yn weithwyr rheng flaen. Rhoddwyd perchenogaeth a rheolaeth o’r broses i staff, a chyfathrebwyd yn glir trwy gydol y broses.

Sut wnaeth hyn gweithio’n ymarferol?

Daeth staff â phobl at ei gilydd i ddechrau i fapio eu rhwystredigaethau, a oedd yn ei dro yn effeithio ar foddhad cwsmeriaid. Aeth staff ati i grwpio nodiadau gludiog gyda’i gilydd, ac yn ffodus adlewyrchodd yr ymarfer hwn y broses feddwl gychwynnol. Gwnaethant ddatblygu egwyddorion ar gyfer y ffyrdd newydd o weithio gyda staff, gyda’r rheolwyr yn cynnig paramedrau eang iawn yn unig. Sefydlwyd timau peilot i brofi’r cynlluniau a luniwyd gan staff, ac ar ôl hynny aethant ati i chwalu’r rhwystrau yn eu ffordd. Roedd staff yn aros am gyfarwyddiadau gan reolwyr yn ystod y gyfarfodydd cyntaf, ond ar ôl ychydig gwnaethant ddechrau cymryd rheolaeth o’r ymarfer eu hunain. Disgrifiodd Jonathan y broses fel y fideo hwn o ŵyl gerddoriaeth, lle mae un person yn dechrau’r drafodaeth, a fesul tipyn mae mwy a mwy o bobl yn cyfrannu ati. Roedd pobl â diffyg hyder wir eisiau cyfrannu yn y diwedd.

Creodd Trivallis rith-dimau o’r adborth a gafwyd gan staff. Erbyn hyn, mae’r holl wasanaethau rheng flaen wedi’u rhannu yn ôl ardaloedd, a’r cam nesaf yw creu cysylltiadau rhwng pob tîm. Nid yw’r gwasanaethau yn gweithio mewn seilos mwyach, ond yn hytrach maen nhw’n dîmau amlsgiliau sy’n gweithio o amgylch ardal. Yn ôl Jonathan, roedd modd rhoi’r dull lleoledig hwn ar waith heb newid polisïau na gwario mwy o arian – yr unig beth oedd angen ei wneud oedd grymuso a nodi pŵer.

Y seiliau pŵer, gan gynnwys gwobrwyo; gorfodol; arbenigrwydd; gwybodaeth; cyfeiriedig; cyfreithlon

Gan fynd yn ôl i’n Seminar Ddigidol ddiweddar lle y rhoddwyd sylw i arweinyddiaeth a pherchenogaeth ddigidol, cynhaliodd Kelly Doonan weithdy hynod ddiddorol ar ddylanwadu ar newid. Rhannodd Kelly seiliau pŵer French a Raven yn ei gweithdy er mwyn helpu pobl i ddeall lle mae ganddynt bŵer. Mae’n ddiddorol yma gweld sut y rhannodd rheolwyr eu pŵer dilys wrth harneisio pŵer arbenigol staff rheng flaen hefyd o’u profiad cyflawni. Roedd yn dda clywed gan Jonathan sut mae Trivallis wedi gwneud y gwaith yn llwyddiant. Os ydych wedi gwella gwaith eich sefydliad drwy rannu pŵer, hoffem glywed sut mae’r newidiadau rydych wedi’u gwneud wedi arwain at wasanaethau cyhoeddus gwell.

Sut all hyfforddi cefnogi penderfyniadau rheng flaen gwell

Read this blog post in English

Sut gall hyfforddiant (‘coaching’) helpu staff rheng i flaen wneud penderfyniadau gwell? Cwrddodd Dyfrig Williams ag Owain Israel o Gymdeithas Tai Charter i ddysgu sut mae’n helpu staff i gymryd perchnogaeth o gwynion.

Logo Tai Charter: Ei enw wedi'i ysgrifennu y tu mewn i amlinelliad o dŷ, gyda "tai pobl" wedi'i ysgrifennu oddi tanoAr ôl blogio am y rhaglen Frontline Futures, a’r hyn y gellir ei ddysgu ohoni ar gyfer y rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml, cefais wahoddiad i ddigwyddiad TAI y Sefydliad Tai Siartredig er mwyn dysgu rhagor ynglŷn â’r ffordd y mae’r dulliau hyfforddi wedi arwain at wella gwasanaethau cyhoeddus. Cwrddais ag Owain Israel o Gymdeithas Tai Charter i ddysgu sut mae’n rhoi’r hyn a ddysgwyd ar y cwrs ar waith.

Delio â thai gwag

Cyn siarad ag Owain, doedd gennyf fawr o syniad beth oedd rôl syrfewyr mewn cymdeithasau dai, ond roedd yn ddiddorol dysgu rhagor am y ffordd y maent yn gwella ansawdd tai. Mae gwaith Owain yn canolbwyntio’n arbennig ar dai gwag, lle bydd y syrfëwr yn cynnal arolwg diwedd tenantiaeth i gael golwg ar dŷ cyn iddo ddod yn dŷ gwag. Mae hyn yn rhoi cyfle i denantiaid ddatrys unrhyw faterion cyn i’r gymdeithas tai godi tâl arnynt.

Fel rhan o’r hen broses, byddai’r syrfëwr yn dychwelyd i’r tŷ ar gyfer ôl-archwiliad ar ôl i’r gwaith gael ei wneud. Fodd bynnag, nid ydynt bob amser yn cael gwybod pryd bydd pobl yn gadael. Yn y Gyfnewidfa Arfer Da, rydym yn clywed llawer am y broses y mae staff yn gweithio iddi, heb feddwl am beth yw’r canlyniad i bobl. Mae Owain a’i dîm wedi cwestiynu pob agwedd o’r broses, gan gynnwys a ellir cynnal archwiliad yn hytrach nag arolwg eiddo gwag. Bydd rhai contractwyr dim ond yn gwneud gwaith a nodwyd yn yr arolwg, sy’n golygu nad yw gwaith arall sydd ei angen wedi cael ei wneud. Mae’r broses wedi creu problemau o ran atebolrwydd, gyda thenantiaid o bryd i’w gilydd yn anhapus gyda’r canlyniadau.

Felly sut mae Cymdeithas Tai Charter yn mynd i’r afael â hyn? Un o’r pethau rwy’n ei hoffi’n fawr am ei gwaith yw ei bod nhw am wneud llawer o newidiadau bychain, a hefyd ei bod am wneud y newidiadau hynny yn raddol. Maen nhw wedi newid y daflen arolwg sy’n cael ei defnyddio ac maen nhw’n ystyried p’un a yw hi bob amser yn angenrheidiol cynnal arolwg os yw’r tŷ mewn cyflwr rhesymol. Golyga hyn fod gan gontractwyr fwy o ryddid i ymgymryd â gwaith priodol.

Cymryd perchenogaeth o gwynion

Y cam nesaf yn y gwaith o symleiddio’r broses hon yw i syrfewyr gymryd mwy o berchnogaeth o’r cwynion maent yn eu cael. Ar hyn o bryd, mae’r Rheolwr Gwasanaethau Cymorth yn casglu cwynion ac yn treulio diwrnod yr wythnos yn delio â nhw, sydd ddim yn ddefnydd effeithiol o’i amser. Mae rhan o’r ateb yn dechnegol, ac mae Charter yn rhoi’r systemau gwybodaeth cywir i syrfewyr er mwyn iddynt gael gwell mynediad at ddata. Maen nhw bellach yn cynnal sesiynau hyfforddiant ar ddefnyddio’r system er mwyn uwchsgilio pawb.

Ail ran y broses hon yw’r elfen ddynol, lle mae’r cwrs Frontline Futures wedi ychwanegu gwerth gwirioneddol. Mae Owain wedi bod yn hyfforddi staff fel eu bod yn teimlo eu bod yn gallu delio â phroblemau eu hunain heb uwchgyfeirio materion. Mae’r materion hyder hyn yn cyd-fynd â damcaniaeth Jonathan Haidt am yr eliffant, y reidiwr a’r llwybr, y rhannodd Melys â ni yn y blogbost blaenorol. Yn y ddamcaniaeth hon, y system emosiynol sy’n darparu’r grym i wella gwasanaethau, nid y system resymegol.

Mae Owain wedi bod yn cyflwyno’r hyfforddiant hwn drwy gwrdd ag unigolion, lle mae’n nodi’r gefnogaeth sydd ei hangen arnynt a pha rwystrau sy’n bodoli. Nid yw Owain wedi disgrifio’r sesiynau hyn fel sesiynau hyfforddiant i’r staff, yr oll ydynt yw cyfarfodydd un i un. Mae’r cyfarfodydd hyn wedi ei helpu i nodi pam bod staff yn amharod i wneud penderfyniadau eu hunain. Mae hefyd wedi defnyddio’r technegau hyfforddi hyn mewn cyfarfodydd tîm, lle bydd staff yn dod i’r cyfarfod gyda phroblem. Yna maent yn myfyrio ar y ffordd y gwnaethant ddelio â’r broblem yn y gorffennol ac yn ystyried sut y gallant ei datrys. Mae syrfewyr bellach yn siarad yn fwy agored am y problemau maent yn eu hwynebu, maent yn fwy ymwybodol o briodolrwydd eu hymatebion a bellach maent yn cymryd perchnogaeth o ymholiadau tebyg ac yn delio â nhw eu hunain.

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Da wedi gwneud llawer o waith yn y gorffennol ar rymuso staff, gan gynnwys ystyried ymddiriedaeth staff, sy’n hanfodol i rymuso staff. Rydym hefyd wedi bod yn edrych ar sut mae sefydliadau wedi cymryd risgiau a reolir yn dda er mwyn arloesi, lle rydym wedi dysgu bod dulliau ‘diogel i fethu’ yn aml yn debygol o alluogi staff i ddarparu gwasanaethau gwell. Mae gennyf lyfr ar symud i ffwrdd o’r system gorchymyn a rheoli ar fy rhestr darllen, ac mae siarad ag Owain yn sicr wedi cynyddu fy niddordeb yn y ffordd y gall hyfforddiant helpu staff i symud i ffwrdd o ganolbwyntio’n llwyr ar brosesau i edrych ar sut y gall ymagweddau sy’n canolbwyntio ar ganlyniadau arwain at wasanaethau cyhoeddus gwell.

Frontline Futures: newid ymddygiad a grymuso pobl

Read this post in English

Sut ydyn ni’n sicrhau bod sefydliadau’n gweithio gyda’i gilydd i ddarparu’r gwasanaeth cywir yn y sefyllfa gywir, gyda chanlyniadau gwell i’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml? Siaradodd Dyfrig Williams â Melys Phinnemore i ddysgu o raglen Frontline Futures.

A yw Tai yn addas ar gyfer y dyfodol? Mae Sefydliad Tai Siartredig (CIH) Cymru wedi gwneud ymchwil i weld ble mae’r sector tai arni a ble mae angen iddo fod, gan fod gwasanaethau’n cael eu darparu mewn amgylchedd sy’n newid yn gyflym. Mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn golygu y bydd angen i wasanaethau cyhoeddus weithio gyda’i gilydd mewn ffordd wahanol hefyd. Nid yn unig hynny, ond mae llai o arian i’w ddyrannu, ac mae sylfaen ariannol Cymdeithasau Tai yn llai cadarn gan fod Credyd Cynhwysol bellach yn cael ei dalu’n uniongyrchol i hawlwyr yn hytrach na chymdeithasau tai.

Mae Huw Vaughan Thomas, Archwilydd Cyffredinol Cymru wedi dweud drosodd a throsodd bod angen cymryd risgiau sydd wedi’u reoli’n dda. Mae’r sefyllfa uchod yn un sefyllfa o’r fath, lle na all cymdeithasau tai barhau i weithio yn yr un ffordd.

Beth yw Frontline Futures?

Datblygodd CIH Cymru raglen Frontline Futures i helpu sefydliadau i weithio mewn ffordd wahanol yn yr amgylchedd newidiol yma. Mae’n gwrs ymarferol lle mae dysgwyr yn nodi, cynllunio a datblygu prosiect newid ar gyfer eu sefydliad. Mae cymysgedd o tua 3 neu 4 unigolyn fesul sefydliad yn mynychu’r rhaglen, ac fel rheol gallai’r unigolion hyn fod yn weithwyr rheng flaen a goruchwyliwr neu reolwr llinell. Mae pob un ohonynt yn nodi ac yn gweithio ar her newid ar ôl dysgu am theori newid. Mae’r rhaglen hon yn cael ei chynnal dros 5-6 mis am ddiwrnod y mis. Mae CIH wedi cynnal dwy garfan hyd yn hyn, sydd wedi edrych ar newid ymddygiad, ymarfer a meddylfryd.

Mae Melys Phinnemore a Penny Jeffreys yn gweithio gyda CIH Cymru i ddatblygu a chyflwyno’r rhaglen. Mae ganddynt ddiddordeb arbennig mewn arweinyddiaeth a newid diwylliannol. Sut allwn ni alluogi pobl sy’n byw mewn tai cymdeithasol i fod y gorau y gallant fod? A sut allwn ni annog staff, sydd falle wedi mynd ag annibyniaeth pobl oddi wrthynt yn anfwriadol, i weithio mewn ffordd wahanol? Cefnogi, nid cynghori, drwy gael sgyrsiau hyfforddi â phobl?

Yn ôl Melys, anaml iawn y mae gofalu am bobl fel y byddai rhieni yn gofalu am eu plant, neu gael trafodaethau â phobl sy’n debyg i rai rhieni â phlant, yn newid ymddygiad pobl. Anaml y mae dweud “Mae angen i mi roi gwybod i chi os na fyddwch yn rhoi’r gorau i wneud hyn neu’n dechrau gwneud hynny … byddwch neu gallech fod yn ddigartref” yn arwain at ganlyniad gwell. Dydy gwneud pethau ar ran pobl, fel cwblhau ffurflenni, ddim yn unrhyw gwell. Nid yw ein hymddygiadau helpu yn grymuso pobl i gymryd rheolaeth nac yn annog pobl i feithrin hyder yn gallu eu hunain. Mae ein harferion helpu wedi golygu, fel rheol, y bydd pobl yn disgwyl i’w landlord cymdeithasol fynd i’r afael â diflastod sŵn a chwarae pêl, lle mae perchnogion tai preifat yn mynd i’r afael â’r pethau hyn eu hunain.

Mae Melys o’r farn bod angen grymuso gweithwyr rheng flaen i arfer eu disgresiwn fel y gallant ryddhau a thargedu eu hadnoddau ar sail angen a chymryd y risgiau sydd wedi’u rheoli’n dda a ddisgrifir gan yr Archwilydd Cyffredinol.

Beth mae hyn yn ei olygu yn ymarferol?

Rhannodd Melys enghraifft â mi o’r ffordd y gwnaeth gweithiwr rheng flaen newidiadau yn Gwalia. Pan ddaeth tŷ’n wag, cafwyd gwared ar y nwyddau yn y tŷ oherwydd canllawiau iechyd a diogelwch, p’un a oeddent yn ddefnyddiol ai peidio. Byddai’r rhesymeg hon wedi bod yn ddigon i roi pen ar sawl prosiect, ond aeth y gweithiwr rheng flaen ati i atal y gwastraff hwn a datblygu prosiect ailgylchu. Trefnodd i bobl ennill cymhwyster patent er mwyn iddynt allu profi ac ailgylchu nwyddau trydanol. Pan awgrymwyd y byddai’r Gymdeithas Tai yn atebol os byddai unrhyw beth yn mynd o’i le, gweithiodd ar ddatblygu ffurflenni ymwadiad. Erbyn hyn, mae siop gyfnewid lwyddiannus yn cael ei chynnal gan wirfoddolwyr yn y gymuned ac, nid yn unig y mae nwyddau’n cael eu hachub o’r safle tirlenwi, ond mae llawer o denantiaid yn cael cychwyn gwell gyda thai sydd wedi’u hanner ddodrefnu. Yn ôl arwyddion cynnar, un o’r manteision yw bod rhai o’r tai sy’n anodd eu gosod bellach yn llawn ac mae’r trosiant yn y tai hyn wedi gostwng. Mae Gwalia bellach yn ystyried p’un a oes cyfle i ehangu’r dull hwn a hyd yn oed datblygu cynllun uwchgylchu.

Sut allwn ni gael pobl i ymrwymo i newidiadau yn y ffordd y caiff gwasanaethau eu darparu?

Mae’r enghraifft uchod yn dangos aelod grymus o staff sy’n gwneud bywyd tenantiaid yn well. Mae’n ddyddiau cynnar, ond mae staff wedi newid natur y ffordd maent yn siarad â thenantiaid. Sut y gallwn helpu’r newid hwn i ddigwydd o fewn ein sefydliadau?

Soniodd Melys am ddefnydd o theori Johnathan Haidt ynghylch yr eliffant, y marchogwr a’r llwybr, sy’n cael ei chrynhoi yn y fideo isod. Mae Haidt yn dweud, er mwyn galluogi newid, bod angen i chi feddwl am y system resymol, y system emosiynol a’r amgylchedd allanol.

Mae’r marchogwr yn cynrychioli’r system resymol, sy’n cynllunio ac yn datrys problemau. Mae’r eliffant yn cynrychioli’r system emosiynol, sy’n rhoi’r pŵer ar gyfer y daith. Yma, ceir anghydbwysedd o ran pŵer, felly mae newid ymddygiad yn anodd. Mae’r llwybr yn cynrychioli’r amgylchedd allanol. Mae’r ddau yn fwy tebygol o gwblhau eu taith os caiff y rhwystrau sydd yn eu ffordd eu dileu ac mae’r daith mor fyr â phosibl. Mae Haidt yn argymell eich bod yn:

  1. Rhoi cyfarwyddiadau i’r marchogwr, er mwyn iddo wybod ble mae’n mynd
  2. Cymell yr eliffant, felly mae angen i chi droi at emosiwn
  3. Siapio’r llwybr er mwyn gwneud cynnydd yn hawdd.

Mae Melys yn dweud bod yn rhaid i chi rymuso a chefnogi pobl i sicrhau newid – rhoi’r pŵer iddynt i wneud newidiadau cynyddraddol drwy fentrau bach y gallant fod yn gyfrifol amdanynt. Pan fyddant yn cyfrannu at ddylunio a datblygu’r fenter, mae’r fenter yn cychwyn. Ni allant fod yn rhan o’r ateb os nad ydynt yn deall y ddadl sy’n cael ei chyflwyno. Mae cael sgyrsiau hyfforddi calonogol gyda staff yn helpu i’w grymuso i fynd yn ôl i’w sefydliadau ac arwain newid.

Cyfeiriodd Melys hefyd at anerchiad TED Simon Sinek ar ysbrydoli pobl i weithredu, lle mae’n awgrymu y dylech ddechrau ag amcan clir ac amlinellu eich achos. Dywedodd:

“Nid yw’r hyn rydych chi’n ei wneud yn apelio at bobl, ond yn hytrach pam rydych chi’n ei wneud … Pam mae’n bwysig denu pobl sy’n credu’r hyn rydych chi’n ei gredu? Rhywbeth a elwir yn Ddeddf Lledaenu Arloesedd.”

Yn ôl y Ddeddf Lledaenu Arloesedd, mae arloesedd yn dibynnu’n fawr ar gyfalaf dynol a rhaid iddi gael ei mabwysiadu’n eang at ddibenion hunangynhaliaeth. Mae Sinek yn disgrifio pam nad yw newidiadau’n cael eu hymgorffori nes y ceir trobwynt – ni fydd y mwyafrif cynnar yn rhoi cynnig ar rywbeth nes y bydd rhywun arall wedi rhoi cynnig arno gyntaf.

Graff gromlin gloch sy'n dangos pryd mae pobl yn mabwysiadu datblygiadau arloesol newydd, o arloeswyr cynnar i fabwysiadwyr cynnar, y mwyafrif cynnar, y mwyafrif hwyr i'r araf

Graff sy’n dangos Deddf Lledaenu Arloesedd

Mae’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml ac sy’n cysylltu â sefydliadau’n rheolaidd yn ffurfio cyfran sylweddol o’r galw ar wasanaethau, sy’n arwain at gostau enfawr o ran amser ac adnoddau. Mae dull ymarferol CIH Cymru o ddysgu a datblygu yn arwain at arbedion ariannol a gwasanaethau cyhoeddus gwell. Mae wedi bod yn hynod ddiddorol dysgu am y newidiadau sy’n cael eu gwneud, y theori y tu ôl iddynt ac, yn bwysicaf oll, am y staff a’r tenantiaid grymus a gynhyrchwyd gan y rhaglen. Ar hyn o bryd, mae’r Gyfnewidfa Arfer Da yn Swyddfa Archwilio Cymru yn gweithio ar astudiaeth genedlaethol ar newid ymddygiad, a fydd yn rhannu enghreifftiau o ble mae gwasanaethau cyhoeddus wedi newid ymddygiad yn effeithiol. Os ydych yn newid ymddygiad neu’r ffordd rydych yn dyrannu adnoddau i’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml, hoffem glywed oddi wrthych.

Mae rhagor o wybodaeth am raglen Frontline Futures ar gael ar wefan CIH Cymru yn www.cih.org/cymru/frontlinefuturesprogramme.