Archifau Categori: Pobl

Beth yw arweinyddiaeth digidol?

Beth mae arweinyddiaeth ddigidol ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus yn edrych fel? Isod mae Kelly Doonan yn edrych ar y pwnc cyn ei gweithdy yn ein digwyddiad ar Wella arweinyddiaeth ddigidol a pherchnogaeth.

Rwyf wedi bod yn meddwl am arweinyddiaeth.

Fel sy’n digwydd mor aml, mae nifer o bethau wedi dod at ei gilydd bron yn serendipaidd, gan roi’r cyfle i mi fyfyrio ar ystyr arweinyddiaeth a sut y gallai arweinyddiaeth dda fod.

  • Rwyf wedi darllen sawl erthygl ar arweinyddiaeth; yn benodol arweinyddiaeth ddigidol ac arweinyddiaeth data — dolenni i bob erthygl ar waelod y post hwn
  • Rwyf wedi cael gwahoddiadau i weminarau a chynadleddau ar arweinyddiaeth ar gyfer trawsnewid ac arloesi digidol.
  • Mae fy sefydliad yn archwilio ac yn trafod modelau arweinyddiaeth drwy lens siarter arweinyddiaeth newydd a gyflwynwyd gan ein tîm arwain.

Rwyf hefyd yn meddwl amdanaf fy hun fel arweinydd a sut y dylai hynny fod a theimlo; felly mae’n teimlo fel adeg dda i gasglu fy meddyliau.

Beth yw arweinyddiaeth?

Yn gyntaf, rwy’n meddwl bod arwain a rheoli yn ddau beth gwahanol ac, er fy mod yn aml yn gweld y ddau’n cael eu defnyddio’n gyfnewidiol, rwyf am eu cadw ar wahân.

Fy niffiniad o reolwr yw swydd mewn hierarchaeth a’i rôl yw rheoli i lawr ac adrodd i fyny, a chadw’r system bresennol yn gweithredu mor effeithiol ac effeithlon ag y bo modd. Fel arfer, nid yw swydd rheolwr yn rhan o wneud y gwaith, felly nid yw’n gallu gweld y system gyfan.

Mae llawer o wybodaeth ar gael am wreiddiau trefniadau rheoli modern — ond yn y bôn mae’r rhan fwyaf o sefydliadau sector cyhoeddus a phreifat yn defnyddio dull a grëwyd tua 1900 gan Frederick W Taylor er mwyn mynd i’r afael â chyfres benodol o broblemau mewn proses gynhyrchu mewn ffatri yn ystod y Chwyldro Diwydiannol, ac ni fu llawer o newid ers hynny.

I mi, mae rheoli’n syniad amser cyfyngedig a grëwyd er mwyn datrys problemau uniongyrchol, sef:

  • gweithlu sgiliau isel a heb addysg yn bennaf
  • ehangu cyflym
  • diwydiannu graddfa fawr.

A gwnaeth hynny. Datrysodd y problemau hynny cystal fel mai bellach, dyma’r model dominyddol a ddefnyddir yn y rhan fwyaf o feysydd gwaith yn y rhan fwyaf o ddiwydiannau — gan gynnwys systemau pobl fel gofal cymdeithasol, iechyd ac addysg. Y broblem yw nad yw’r hyn a oedd yn berffaith ar gyfer rheoli proses gynhyrchu gan ddefnyddio pympiau hydrolig 120 o flynyddoedd yn ôl yn addas ar gyfer y rhan fwyaf o sefydliadau heddiw.

Nawr, rydym yn hwylio dyfroedd dieithr yr Oes Wybodaeth ac mae llawer o bobl yn galw ar arweinwyr digidol ac arweinwyr data i fod wrth y llyw. Roedd angen rheolwyr arnom a oedd yn gwybod am bympiau a pheiriannau ager, ac nawr mae angen rheolwyr arnom sy’n gwybod am Blockchain a’r cwmwl.

“Er gwaethaf y ffaith bod ein credoau rheoli presennol yn dyddio o’r ganrif flaenorol, mae’r rhan fwyaf o sefydliadau heddiw’n dal i weithredu modelau a etifeddwyd o fyd nad yw’n bodoli mwyach. Mae’r modelau eisoes yn hen, ac yn sicr nid ydynt wedi’u diogelu at y dyfodol. Mae’r cyfnod pan fyddai’r dull gorchymyn a rheoli yn dod â llwyddiant aruthrol i chi wedi hen fynd.”

Gwrthryfelwyr Corfforaethol 2017

Rwy’n credu ei bod yn well meddwl mewn perthynas ag arweinyddiaeth fythol dda. Felly, yn yr achos hwnnw, mae angen i mi esbonio ystyr arweinyddiaeth dda yn fy marn i.

Wyth cam i arweinyddiaeth dda

  1. Rwy’n chwilfrydig

Mae arweinydd da eisiau gwybod pethau ac mae eisiau deall. Mae’n chwilio am gyfleoedd i ddysgu mwy ac mae’n creu cyfleoedd i eraill ddysgu.

A’r peth hanfodol yma yw oherwydd fy mod yn arweinydd chwilfrydig, mae hynny weithiau’n golygu y byddaf yn dysgu pethau na fyddaf yn eu hoffi, neu a all herio fy marn. Byddaf yn dysgu pethau a fydd yn fy siglo ac a fydd yn fy ngwneud yn anghyfforddus; a, phan fydd hynny’n digwydd, mae’n rhaid i mi barhau i ddysgu a gofyn cwestiynau beth bynnag. Mewn gwirionedd, fel arweinydd da, mae angen i mi ddeall mai dyma pryd rwy’n dysgu’r mwyaf. Mynegodd cydweithiwr hyn fel; ‘cynefino â gofyn cwestiynau’. Bod yn gyfforddus yn gofyn cwestiynau heb wybod yr atebion yn syth. Bod yn gyfforddus yn dysgu’n gyson.

Mae angen i arweinydd da fod yn chwilfrydig am y gwaith mae’n ei arwain a threulio amser yno er mwyn darganfod yr hyn sy’n digwydd mewn gwirionedd. Ydy’r hyn rydych yn meddwl y dylai fod yn digwydd yn digwydd? Pam hynny? A bod yn chwilfrydig am systemau a disgyblaethau eraill. Ewch i gael golwg mewn byd arall a gweld yr hyn sy’n digwydd yno. Beth ydych yn ei ddysgu drwy wneud hynny?

Yn ddiddorol, rwyf wedi cwrdd â nifer o reolwyr sy’n chwilfrydig yn eu bywyd personol, ond nad ydynt yn dod â’r meddylfryd hwnnw na’r dysgu i’r gwaith. Felly…

  1. Dod â chi eich hunan i’r gwaith

Hynny yw byddwch yn ddilys. Nid y siwt rydych yn ei gwisgo pan ddewch i’r gwaith yw bod yn arweinydd da.

Mae hyn yn anodd iawn. Yn enwedig i’r rhai ohonom sy’n gweithio mewn diwylliant lle ceir diffiniad gweddol gul o bersonoliaeth broffesiynol. Pe bai gen i bunt am bob tro mae rhywun wedi dweud wrthyf am ‘chwarae’r gêm’, neu gael fy nghynghori i beidio â rhannu fy meddyliau go iawn am bwnc neu ddefnyddio fy ngeiriau  fy hun oherwydd nad dyna’r dull proffesiynol iawn, byddwn i’n ysgrifennu hyn o’m cwch hwylio.

Gyda threigl amser, effaith gronnol hyn yw rhoi gwybod i’r staff am y ffordd iawn o weithredu a’r pethau iawn i’w dweud ac, yn y pen draw, maen nhw’n rhoi’r gorau i ddod â’u hunain i’r gwaith ac yn dechrau dod â’r cymeriad mae eu harweinwyr eisiau ei weld. Dyma sut y mae diwylliannau sefydliadol yn cael eu creu a’u cynnal. Gellir gweld canlyniadau hyn mewn digwyddiadau ymgysylltu â staff neu arolygon lle dywedir pethau cadarnhaol yn unig oherwydd nad yw’r staff yn dod â’u hunain i’r broses ac mae’r cyfan yn troi’n lol.

Mae angen i arweinydd da ddod â’i hun i’r gwaith a dangos ei bod yn iawn i bawb arall wneud yr un peth. Sy’n fy arwain at…

  1. Rwy’n onest

Er mai hwn yw’r trydydd pwynt, mae’n hollbwysig yn fy marn i. Bod yn ddilys yw hyn yn rhannol, ond cymaint mwy na hynny hefyd. Mae angen i arweinydd da fod yn agored ac yn onest â’i hun a phawb arall. Meddyliwch am eich sefydliad — ydych chi’n gweld hyn? Ydych chi’n gwneud hyn? Oes diwylliant yn eich sefydliad sy’n hyrwyddo ac yn gwobrwyo gonestrwydd? Gall mesur pa mor onest yw eich sefydliad fod yn fesur da iawn o aeddfedrwydd eich sefydliad.

Eto, mae hyn yn anodd iawn. Mae’r ymddygiadau wedi cael eu dysgu dros amser hir ac, i’r rhan fwyaf o reolwyr, maen nhw wedi bod yn llwyddiannus. Nid yw rheolwyr yn cael eu gwobrwyo am fod yn onest a dydyn nhw ddim yn gweld gwerth ynddo. Yn lle hynny, yr hyn sy’n digwydd yw adeiladu ymerodraeth lle mae gwybodaeth yn bŵer ac mae natur agored yn beryglus. Mae strwythur gorchymyn a rheoli traddodiadol yn annog ymddygiad anonest — mae cydweithwyr yn cystadlu ac mae llwyddiant yn aml yn cael ei gyfleu fel camu dros eraill.

Bod yn onest â chi eich hunan ac ag eraill yw’r peth anoddaf i’w wneud ar y rhestr hon gan fod hynny’n golygu gwneud eich hunan yn agored i niwed. Mae fy rôl yn cynnwys bod yn hynod onest â fi fy hun, fy nghydweithwyr a’m rheolwyr. Mae’n golygu meddwl yn ofalus sut rwy’n teimlo a pham. Mae’n golygu defnyddio’r geiriau iawn er mwyn rhoi adlewyrchiad gwir o’m meddyliau a’m teimladau, rhannu fy llwyddiannau a’m methiannau ac ymateb yn onest ac yn garedig i rai pobl eraill. Mae’n golygu gofyn cwestiynau, herio’n deg a derbyn her deg. Ac, yn onest, rwy’n teimlo’n agored gryn dipyn o’r amser.

Ond mae’n werth hynny. Mae bod yn onest yn gryfder ac mae’r gwobrau’n enfawr. Rwy’n credu yn y gwaith rwy’n ei wneud, rwy’n gwbl bresennol yn fy rôl a’m tîm, mae pobl eraill yn rhannu eu hunain yn onest â fi, ac mae fy nghydberthnasau yn seiliedig ar ymddiriedaeth a pharch.

  1. Rwy’n gofyn am help

Os yw arweinydd mewn cyflwr o ddatblygu’n gyson ac yn pennu diwylliant o ddysgu’n barhaus, yn ymarferol mae hyn yn golygu gofyn am help yn eang ac yn aml. Ac, i mi, dyma lle mae’r elfen fythol yn dod i mewn. Nid oes angen i arweinydd da wybod am faterion digidol na data na hydroleg nac ager o reidrwydd. Mae angen iddo gymryd y cam cyntaf; bod yn chwilfrydig am y gwaith a threulio amser ynddo, yn hytrach na bod i ffwrdd ohono, ac mae angen iddo ddeall yr hyn nad yw’n ei wybod a lle mae angen iddo fynd i gael help.

Nid bod â’r wybodaeth yw’r sgil o reidrwydd, ond gwybod lle am y lleoedd dibynadwy i gael y wybodaeth honno. A gwrando ar y wybodaeth a roddir. Eto, faint o reolwyr ydych chi’n eu hadnabod ar hyn o bryd sy’n gofyn am help? Sy’n credu eu bod nhw’n gryfach drwy ofyn mwy? Sydd wir yn defnyddio cryfder eu cymheiriaid a’u tîm? Sy’n fy arwain at fy mhwynt nesaf…

  1. Rwy’n creu’r tîm iawn ac yn ymddiried ynddo

Mae arweinydd da yn creu’r tîm iawn o’i gwmpas. Ac, yn amlwg, nid yw hyn yn golygu grŵp o bobl sydd bob amser yn cytuno gyda’r swydd o wthio adroddiadau a gwybodaeth yn ôl i fyny ato — gan ddangos yn union yr hyn mae’n disgwyl ei weld. Dylai arweinydd da greu tîm sy’n ei herio ac yn ei synnu, sydd â chryfderau a sgiliau nad oes ganddo ef. Mae arweinydd da yn cefnogi ei dîm i ddatblygu a thyfu.

Ar ôl i chi greu neu ddatblygu eich tîm, gadewch iddyn nhw wneud y gwaith rydych chi wedi’u cyflogi i’w wneud. Ymddiriedwch ynddyn nhw. Y llynedd, gwyliais sgwrs The Conference 2016 gan Indy Johar, cydsefydlydd Zero Zero, a oedd yn berthnasol iawn. Meddai Johar;

“Mae pob bod dynol yn beiriant gwybodaeth anhygoel o bwerus, eto rydym yn trin pob un fel robot gwael nad yw’n deall”

Hefyd, darllenais bost ardderchog gan Nials Pfleaging sy’n trafod damcaniaeth ‘X and Y‘ Douglas McGregor. Ym maes meddwl X, mae rheolwyr yn meddwl nad oes gan staff ysgogiad na disgyblaeth. Nid yw staff eisiau bod yn y gwaith mewn gwirionedd ac mae angen eu rheoli’n agos drwy arfarniadau, cyfarfodydd un i un, systemau gwobrwyo staff a gwaharddiadau TG llwyr ar Facebook. Os ydych yn defnyddio’r adnoddau hyn, fel rheolwr, rydych yn dweud wrth eich staff nad ydych chi’n ymddiried ynddyn nhw. Ac maen nhw’n gwybod eich bod chi’n meddwl hynny. Ym maes meddwl Y, mae arweinwyr yn gwybod bod gan bobl chwilfrydedd ac ysgogiad naturiol a’u bod, yn y bôn, eisiau gwneud gwaith da. Felly, rôl yr arweinydd yw creu’r amodau iawn iddyn nhw wneud hynny; hwyluso a chael gwared ar rwystrau.

  1. Rwy’n stopio ac yn meddwl

Roeddwn i’n siarad â chydweithiwr a fynegodd anghysur oherwydd bod ganddo amser myfyrio yn ystod ei ddiwrnod fel “Rwy’n teimlo fel fy mod i’n llaesu dwylo!” Sut rydyn ni wedi cyrraedd sefyllfa lle mae cymryd amser i feddwl a myfyrio ar yr hyn rydych chi’n ei ddysgu a’r hyn y dylech ei wneud nesaf yn cael ei ystyried yn ymddygiad gwyrdröedig?

Mae rheolaeth dda yn cael ei mesur drwy gyflwyno cynhyrchion, cynlluniau a chanlyniadau’n gyson. Rydyn ni’n cynhyrchu pethau fel y mwg heb amser i feddwl a deall ai dyma’r pethau iawn i’w gwneud ar yr adeg iawn yn y ffordd iawn. Mae sefydliadau’n gwobrwyo ac yn hyrwyddo diwylliant o gyflwyno arteffactau’n gyson heb amser i fyfyrio a yw hynny’n iawn. Ac, yn sgîl hynny, does dim cyfle i’w ddiffodd neu ei addasu os nad yw’n iawn.

Mae gan lawer o brosesau Ystwyth a Darbodus gamau lle mae’n rhaid i’r tîm stopio a meddwl am yr hyn sydd wedi cael ei wneud hyd yn hyn cyn symud ymlaen i’r cam nesaf. Cyfle i brofi, herio, cwestiynu a newid cyfeiriad os oes angen. Mae hyn yn gynnydd, ond dydw i ddim yn credu ei fod yn mynd yn ddigon pell.

Mae myfyrio’n bwysig i bawb ar bob lefel mewn sefydliad ac yn hollol hanfodol i arweinwyr. Mae cymryd amser a chreu cyfle i fyfyrio ar yr hyn sy’n digwydd yn rhoi amser i arweinydd dyfu a datblygu hunanymwybyddiaeth ac aeddfedrwydd. Rhowch le i chi eich hunan anadlu, crynhoi, gofyn cwestiynau anodd ac ystyried yr atebion. Mae myfyrio’n gryfder.

  1. Rwy’n gwneud y peth iawn, nid y peth hawdd

Mae fy nghydweithiwr, Carl Haggerty, yn dweud bod gan arweinwyr da ‘chwilfrydedd, trugaredd a dewrder’ a sylweddolais mai prin iawn rydyn ni’n tueddu i ofyn am ddewrder gan ein rheolwyr ac na fyddwn bron byth yn gweld hynny. Fyddwn i ddim yn dweud bod fy sefydliad yn dyrchafu ac yn gwobrwyo pobl am fod yn ddewr ac am gymryd risgiau doeth. Ydy eich un chi?

Yn ôl arweinydd gwych (a ffuglennol gwaetha’r modd): ‘We must all face the choice between what is right and what is easy’

Ystyr arweinydd da yw bod yn ddewr. Ac, yn fy marn i, ystyr bod yn ddewr yw gweithredu o safbwynt cariad a thwf a datblygiad, yn hytrach nag o safbwynt ofn. Mae’n golygu gwneud dewisiadau anodd, yn seiliedig ar dystiolaeth, gwybodaeth, dealltwriaeth a thrugaredd.

Mae’n golygu cyfaddef pan rydych chi’n anghywir a datblygu gwydnwch drwy ddysgu o fethu. Mae’n golygu bod yn weladwy. Mae’n golygu bod yn barod i sefyll ar eich pen eich hunan os mai dyna’r hyn sy’n iawn. Mae’n golygu bod yn ddewr.

Ac, a bod yn onest, dyma’r maes mwyaf i mi weithio arno fel arweinydd. Rwyf wedi dechrau nodi beth yw fy ymddygiadau ac rwyf wrthi’n gweithio ar adborth 360⁰.

  1. Rwy’n arwain

Yr amlycaf a’r anoddaf. Mae’n rhaid i arweinydd da arwain.

Ystyr hyn yw deall bod yn rhaid i chi, fel arweinydd, arwain newid a datblygu. Arweinwyr yw porthorion newid. Drwy’r amser rwy’n clywed ac yn darllen am rymuso staff i fod yn arloesol; Rwyf wedi bod yn rhan o sesiynau lle mae gweithwyr proffesiynol wedi sôn am sut maen nhw’n mynd i newid, a sut maen nhw eisiau newid eu sefydliadau. Y flwyddyn ganlynol, rydyn ni i gyd wedi eistedd yn yr un ystafell a chael yr un sgyrsiau. Pam mae hyn yn digwydd? Pam mae pobl ddisglair, glyfar, dalentog, wedi’u grymuso sy’n llawn ysgogiad yn methu gwneud i newid ddigwydd yn eu sefydliadau? Nawr rwy’n deall mai’r rheswm dros hyn yw bod yn rhaid i newid, hynny yw newid gwirioneddol sylweddol, gael ei arwain gan arweinydd.

Rwy’n credu mai’r broblem yw nad yw arweinwyr yn gweld hyn. Maen nhw’n meddwl mai problem pobl sydd gyda nhw — does dim digon o ysgogiad gan eu staff, dydyn nhw ddim yn ddigon blaengar, dydyn nhw ddim yn ddigon eiddgar. Beth os nad oes gan sefydliadau broblem pobl; beth os mai problem arweinydd sydd ganddyn nhw?

Felly dyna chi, hawdd nawr on’d yw e?

Wrth gwrs nad yw. Mae mor blydi anodd. Mae rheolwyr presennol yn byw ymddygiadau sydd wedi cael eu dysgu a’u datblygu dros flynyddoedd maith. Maen nhw’n gweithredu mewn systemau sy’n annog cydymffurfiaeth ac yn gwobrwyo hirhoedledd.

Er mwyn bod yn arweinydd da iawn — er mwyn bod yn unrhyw beth da iawn — mae’n rhaid rhoi eich hunan o dan y chwyddwydr a gall hynny wneud i chi deimlo’n ddiamddiffyn ac yn agored i niwed. Mae’n anhygoel o anodd bod yn agored, yn enwedig pan fo eraill o’ch cwmpas yn gaeëdig.

Rhan o’r rheswm dros ysgrifennu’r darn hwn oedd fy helpu i ateb y cwestiwn: pa fath o arweinydd ydw i eisiau bod a beth mae’n rhaid i mi ei wneud?

Rwyf bellach yn deall llawer mwy am y math o arweinydd rwyf eisiau bod. Ac rwyf wedi sylweddoli na fyddaf byth yn cyrraedd y nod, nad oes nod mewn gwirionedd ac y byddai medddwl hynny yn atal fy natblygiad. Mae bod yn arweinydd da yn golygu dysgu a thyfu’n gyson; mae’n golygu bod yn agored ac yn onest; mae’n golygu bod yn ystyriol ac yn fyfyriol; mae’n golygu bod yn benderfynol ac yn ddewr.

Mewn gwirionedd, i mi, mae bod yn arweinydd gwell yn golygu bod yn unigolyn gwell.

Darllen pellach

Newid ymddygiad ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus digidol gwell

Read this blog post in English

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Da yn Swyddfa Archwilio Cymru yn cynnal seminar ar Gwella arweinyddiaeth a pherchenogaeth ddigidol. Mae Dyfrig Williams yn dangos sut y cafodd y gwaith ei ddatblygu yn y blogbost isod.

Cynhaliodd Cyfnewidfa Arfer Da Swyddfa Archwilio Cymru ddigwyddiad ar Ailddylunio gwasanaethau cyhoeddus: Pwysigrwydd strategol llwyfannau digidol y llynedd. O’n safbwynt ni, bu’n ddigwyddiad llwyddiannus iawn. Cawsom y sgorau boddhad uchaf erioed ar gyfer unrhyw seminar a gynhaliwyd gennym, a bu’n ffordd ddefnyddiol i’n siaradwyr hefyd gyfleu syniadau ynghylch sut roeddent yn datblygu eu harfer da. Dywedodd y Cynghorydd Barry Parsons wrthym fod y seminar wedi bod yn hynod o werthfawr iddo, ac yn sicr roeddwn i’n teimlo bod y gweithdy a gyflwynodd gyda Carl Haggerty yn ysgogi’r meddwl – i’r fath graddau fel fy mod o ganlyniad wedi blogio amdano.

Roedd y blogbostau ar y seminar yn rhai o’r rhai mwyaf poblogaidd rydym erioed wedi eu hysgrifennu. Gwnaethom hefyd brofi rhai ffyrdd newydd o weithio drwy ddatblygu personau gydag Y Lab i gael y proffil cywir o ran cynrychiolydd. Ar y cyfan, roedd hyn yn llwyddiannus am ein bod wedi llwyddo i ddenu staff a oedd am i’w gwasanaethau fod yn fwy ystwyth ac ymatebol i anghenion defnyddwyr; staff a oedd am weithio ar draws ffiniau gwasanaethau cyhoeddus; a staff sy’n meddwl y gall y dull digidol gael ei ddefnyddio i ddiwygio gwasanaethau cyhoeddus.

Fodd bynnag, ni wnaethom lwyddo’n llwyr i gyrraedd pob un o’r cynrychiolwyr roeddem am eu cyrraedd. Wrth gynllunio’r seminar sylweddolwyd bod bwlch rhwng pobl sydd â’r awdurdod efallai ond nid yr arbenigedd i alluogi gwasanaethau digidol, a’r rhai sydd â’r arbenigedd ond nid yr awdurdod. Roeddem yn gobeithio y byddai’r seminar yn gyfle i wneuthurwyr penderfyniadau gysylltu â’r bobl sy’n gwybod sut i drawsnewid yn ddigidol. Yn anffodus, nid oedd llawer o wneuthurwyr penderfyniadau yno.

Digidol fel galluogydd

Bydd digidol yn thema allweddol yn ein gwaith dros yr ychydig flynyddoedd nesaf, felly rydym wedi penderfynu rhoi cynnig ar rywbeth gwahanol ar gyfer yr ail seminar ddigidol. Rydym yn mynd i ddefnyddio dull ar sail asedau o weithio gyda’r sgiliau sydd gennym yn yr ystafell ac edrych i weld sut y gall y rhai sy’n bresennol gyflawni newid digidol yn eu sefydliadau.

Mae Paul Taylor o Bromford wedi ysgrifennu blogbost gwych ar sut y gall sefydliadau rwystro creadigrwydd cymunedol. Ynddo mae’n myfyrio ar sut y gall amgylcheddau sefydliadol sy’n rheoli rwystro cryfderau dinasyddion a chymunedol hefyd. Mae hyn yn cysylltu’n berffaith â’r meddylfryd a ddatblygwyd gennym.

Roedd y darnau cyntaf o waith a wnes i pan ymunais â Swyddfa Archwilio Cymru yn ymwneud â thema rheoli asedau. Rwy’n cofio meddwl ei fod yn bwnc gwirioneddol ddiflas, ond mewn gwirionedd roedd yn gyflwyniad perffaith i athroniaeth y Gyfnewidfa Arfer Da. Gwnaeth fy nghydweithiwr Ena Lloyd wneud i mi feddwl yn hollol wahanol am yr holl beth – doedden ni ddim yn chwilio am adeiladau a oedd yn cynnwys y dechnoleg ddiweddaraf, ond yn hytrach roeddem yn chwilio am adeiladau a oedd yn gwneud gwasanaethau cyhoeddus a chymunedau yn well. Roeddem yn edrych am ganlyniadau gwell i bobl, nid ystadegau. Rwy’n cofio mwynhau ein seminar ar Reoli Cyfleusterau yn fawr, sef rhywbeth na fyddwn wedi credu a fyddai’n bosibl rai misoedd yn gynt. Trefnais i Charlotte Lythgoe o Ganolfan Mileniwm Cymru ddod i gynnal gweithdy lle yr edrychodd ar symud y tu hwnt i ddulliau steil yn lle sylwedd a chyflawni newid go iawn.

Llun o adeilad mawr gyda tybinau gwynt ar y to. Mae croes goch wedi'i tynnu trwyddo. Mae'n sleid o gyflwyniad Charlotte Lythgoe am mynd tu hwnt i "Eco Bling"

Sleid o gyflwyniad Charlotte Lythgoe am mynd tu hwnt i “Eco Bling”

Rydym yn ystyried cynnwys y meddylfryd hwn yn ein seminar ddigidol. Byddwn yn ystyried sut y gall digidol alluogi gwasanaethau cyhoeddus gwell, yn hytrach na meddwl amdano fel diben ynddo’i hun ac ohono’i hun. Byddwn yn ystyried rhoi’r wybodaeth a’r adnoddau i’r rhai sy’n ceisio gwireddu newid er mwyn sicrhau bod eu sefydliadau yn addas at y diben yn yr unfed ganrif ar hugain.

Bydd Kelly Doonan o Gyngor Sir Dyfnaint yn edrych ar rai o’r prosiectau digidol y bu’n gweithio arnynt yn y cyngor a sut y nododd ac y gweithiodd gyda’r grym a oedd ganddi i wneud i bethau newid. Byddaf yn rhannu’r hyn a ddysgwyd o brosiect Archwilio Sydd ar Flaen y Gad gan Swyddfa Archwilio a ddatblygwyd i osgoi biwrocratiaeth sefydliadol draddodiadol a strwythurau pŵer. Byddwn hefyd yn clywed gan Theo Blackwell o Gyngor Camden ynghylch sut maent yn newid gwasanaethau i’w gwneud yn fwy effeithiol ac effeithlon.

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Da yn gweithio ar ein hastudiaeth genedlaethol gyntaf eleni, sy’n canolbwyntio ar newid ymddygiad. Yn y sesiwn olaf bydd Chris Bolton yn arwain trafodaeth ar sut y gall y rhai sy’n bresennol ystyried newid ymddygiad a gweithredu dull o feddwl yn ddigidol yn eu sefydliadau.

Adborth

Fel y dangoswyd uchod, rydym yn brosiect iteraidd sy’n adeiladu ar ein dysgu wrth i ni symud ymlaen. Mae’r gwaith o ddatblygu’r seminar hon wedi cael ei seilio i raddau helaeth ar ganlyniad ein gwaith blaenorol. Yn debyg i’r digwyddiad ei hun, rydym yn waith ar droed, yn ystyried bob amser sut i ddatblygu’r ffordd rydym yn gweithio er mwyn diwallu anghenion ein rhanddeiliaid, ac yn bwysicaf oll, bobl Cymru yn y ffordd orau. Mae’r digwyddiad hwn ond yn digwydd oherwydd y safbwyntiau a’r syniadau a gawsom. Os oes gennych unrhyw syniadau ar sut y gallwn wella ein gwaith ar y thema hon neu unrhyw thema arall, hoffem glywed gennych.

Frontline Futures: newid ymddygiad a grymuso pobl

Read this post in English

Sut ydyn ni’n sicrhau bod sefydliadau’n gweithio gyda’i gilydd i ddarparu’r gwasanaeth cywir yn y sefyllfa gywir, gyda chanlyniadau gwell i’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml? Siaradodd Dyfrig Williams â Melys Phinnemore i ddysgu o raglen Frontline Futures.

A yw Tai yn addas ar gyfer y dyfodol? Mae Sefydliad Tai Siartredig (CIH) Cymru wedi gwneud ymchwil i weld ble mae’r sector tai arni a ble mae angen iddo fod, gan fod gwasanaethau’n cael eu darparu mewn amgylchedd sy’n newid yn gyflym. Mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn golygu y bydd angen i wasanaethau cyhoeddus weithio gyda’i gilydd mewn ffordd wahanol hefyd. Nid yn unig hynny, ond mae llai o arian i’w ddyrannu, ac mae sylfaen ariannol Cymdeithasau Tai yn llai cadarn gan fod Credyd Cynhwysol bellach yn cael ei dalu’n uniongyrchol i hawlwyr yn hytrach na chymdeithasau tai.

Mae Huw Vaughan Thomas, Archwilydd Cyffredinol Cymru wedi dweud drosodd a throsodd bod angen cymryd risgiau sydd wedi’u reoli’n dda. Mae’r sefyllfa uchod yn un sefyllfa o’r fath, lle na all cymdeithasau tai barhau i weithio yn yr un ffordd.

Beth yw Frontline Futures?

Datblygodd CIH Cymru raglen Frontline Futures i helpu sefydliadau i weithio mewn ffordd wahanol yn yr amgylchedd newidiol yma. Mae’n gwrs ymarferol lle mae dysgwyr yn nodi, cynllunio a datblygu prosiect newid ar gyfer eu sefydliad. Mae cymysgedd o tua 3 neu 4 unigolyn fesul sefydliad yn mynychu’r rhaglen, ac fel rheol gallai’r unigolion hyn fod yn weithwyr rheng flaen a goruchwyliwr neu reolwr llinell. Mae pob un ohonynt yn nodi ac yn gweithio ar her newid ar ôl dysgu am theori newid. Mae’r rhaglen hon yn cael ei chynnal dros 5-6 mis am ddiwrnod y mis. Mae CIH wedi cynnal dwy garfan hyd yn hyn, sydd wedi edrych ar newid ymddygiad, ymarfer a meddylfryd.

Mae Melys Phinnemore a Penny Jeffreys yn gweithio gyda CIH Cymru i ddatblygu a chyflwyno’r rhaglen. Mae ganddynt ddiddordeb arbennig mewn arweinyddiaeth a newid diwylliannol. Sut allwn ni alluogi pobl sy’n byw mewn tai cymdeithasol i fod y gorau y gallant fod? A sut allwn ni annog staff, sydd falle wedi mynd ag annibyniaeth pobl oddi wrthynt yn anfwriadol, i weithio mewn ffordd wahanol? Cefnogi, nid cynghori, drwy gael sgyrsiau hyfforddi â phobl?

Yn ôl Melys, anaml iawn y mae gofalu am bobl fel y byddai rhieni yn gofalu am eu plant, neu gael trafodaethau â phobl sy’n debyg i rai rhieni â phlant, yn newid ymddygiad pobl. Anaml y mae dweud “Mae angen i mi roi gwybod i chi os na fyddwch yn rhoi’r gorau i wneud hyn neu’n dechrau gwneud hynny … byddwch neu gallech fod yn ddigartref” yn arwain at ganlyniad gwell. Dydy gwneud pethau ar ran pobl, fel cwblhau ffurflenni, ddim yn unrhyw gwell. Nid yw ein hymddygiadau helpu yn grymuso pobl i gymryd rheolaeth nac yn annog pobl i feithrin hyder yn gallu eu hunain. Mae ein harferion helpu wedi golygu, fel rheol, y bydd pobl yn disgwyl i’w landlord cymdeithasol fynd i’r afael â diflastod sŵn a chwarae pêl, lle mae perchnogion tai preifat yn mynd i’r afael â’r pethau hyn eu hunain.

Mae Melys o’r farn bod angen grymuso gweithwyr rheng flaen i arfer eu disgresiwn fel y gallant ryddhau a thargedu eu hadnoddau ar sail angen a chymryd y risgiau sydd wedi’u rheoli’n dda a ddisgrifir gan yr Archwilydd Cyffredinol.

Beth mae hyn yn ei olygu yn ymarferol?

Rhannodd Melys enghraifft â mi o’r ffordd y gwnaeth gweithiwr rheng flaen newidiadau yn Gwalia. Pan ddaeth tŷ’n wag, cafwyd gwared ar y nwyddau yn y tŷ oherwydd canllawiau iechyd a diogelwch, p’un a oeddent yn ddefnyddiol ai peidio. Byddai’r rhesymeg hon wedi bod yn ddigon i roi pen ar sawl prosiect, ond aeth y gweithiwr rheng flaen ati i atal y gwastraff hwn a datblygu prosiect ailgylchu. Trefnodd i bobl ennill cymhwyster patent er mwyn iddynt allu profi ac ailgylchu nwyddau trydanol. Pan awgrymwyd y byddai’r Gymdeithas Tai yn atebol os byddai unrhyw beth yn mynd o’i le, gweithiodd ar ddatblygu ffurflenni ymwadiad. Erbyn hyn, mae siop gyfnewid lwyddiannus yn cael ei chynnal gan wirfoddolwyr yn y gymuned ac, nid yn unig y mae nwyddau’n cael eu hachub o’r safle tirlenwi, ond mae llawer o denantiaid yn cael cychwyn gwell gyda thai sydd wedi’u hanner ddodrefnu. Yn ôl arwyddion cynnar, un o’r manteision yw bod rhai o’r tai sy’n anodd eu gosod bellach yn llawn ac mae’r trosiant yn y tai hyn wedi gostwng. Mae Gwalia bellach yn ystyried p’un a oes cyfle i ehangu’r dull hwn a hyd yn oed datblygu cynllun uwchgylchu.

Sut allwn ni gael pobl i ymrwymo i newidiadau yn y ffordd y caiff gwasanaethau eu darparu?

Mae’r enghraifft uchod yn dangos aelod grymus o staff sy’n gwneud bywyd tenantiaid yn well. Mae’n ddyddiau cynnar, ond mae staff wedi newid natur y ffordd maent yn siarad â thenantiaid. Sut y gallwn helpu’r newid hwn i ddigwydd o fewn ein sefydliadau?

Soniodd Melys am ddefnydd o theori Johnathan Haidt ynghylch yr eliffant, y marchogwr a’r llwybr, sy’n cael ei chrynhoi yn y fideo isod. Mae Haidt yn dweud, er mwyn galluogi newid, bod angen i chi feddwl am y system resymol, y system emosiynol a’r amgylchedd allanol.

Mae’r marchogwr yn cynrychioli’r system resymol, sy’n cynllunio ac yn datrys problemau. Mae’r eliffant yn cynrychioli’r system emosiynol, sy’n rhoi’r pŵer ar gyfer y daith. Yma, ceir anghydbwysedd o ran pŵer, felly mae newid ymddygiad yn anodd. Mae’r llwybr yn cynrychioli’r amgylchedd allanol. Mae’r ddau yn fwy tebygol o gwblhau eu taith os caiff y rhwystrau sydd yn eu ffordd eu dileu ac mae’r daith mor fyr â phosibl. Mae Haidt yn argymell eich bod yn:

  1. Rhoi cyfarwyddiadau i’r marchogwr, er mwyn iddo wybod ble mae’n mynd
  2. Cymell yr eliffant, felly mae angen i chi droi at emosiwn
  3. Siapio’r llwybr er mwyn gwneud cynnydd yn hawdd.

Mae Melys yn dweud bod yn rhaid i chi rymuso a chefnogi pobl i sicrhau newid – rhoi’r pŵer iddynt i wneud newidiadau cynyddraddol drwy fentrau bach y gallant fod yn gyfrifol amdanynt. Pan fyddant yn cyfrannu at ddylunio a datblygu’r fenter, mae’r fenter yn cychwyn. Ni allant fod yn rhan o’r ateb os nad ydynt yn deall y ddadl sy’n cael ei chyflwyno. Mae cael sgyrsiau hyfforddi calonogol gyda staff yn helpu i’w grymuso i fynd yn ôl i’w sefydliadau ac arwain newid.

Cyfeiriodd Melys hefyd at anerchiad TED Simon Sinek ar ysbrydoli pobl i weithredu, lle mae’n awgrymu y dylech ddechrau ag amcan clir ac amlinellu eich achos. Dywedodd:

“Nid yw’r hyn rydych chi’n ei wneud yn apelio at bobl, ond yn hytrach pam rydych chi’n ei wneud … Pam mae’n bwysig denu pobl sy’n credu’r hyn rydych chi’n ei gredu? Rhywbeth a elwir yn Ddeddf Lledaenu Arloesedd.”

Yn ôl y Ddeddf Lledaenu Arloesedd, mae arloesedd yn dibynnu’n fawr ar gyfalaf dynol a rhaid iddi gael ei mabwysiadu’n eang at ddibenion hunangynhaliaeth. Mae Sinek yn disgrifio pam nad yw newidiadau’n cael eu hymgorffori nes y ceir trobwynt – ni fydd y mwyafrif cynnar yn rhoi cynnig ar rywbeth nes y bydd rhywun arall wedi rhoi cynnig arno gyntaf.

Graff gromlin gloch sy'n dangos pryd mae pobl yn mabwysiadu datblygiadau arloesol newydd, o arloeswyr cynnar i fabwysiadwyr cynnar, y mwyafrif cynnar, y mwyafrif hwyr i'r araf

Graff sy’n dangos Deddf Lledaenu Arloesedd

Mae’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml ac sy’n cysylltu â sefydliadau’n rheolaidd yn ffurfio cyfran sylweddol o’r galw ar wasanaethau, sy’n arwain at gostau enfawr o ran amser ac adnoddau. Mae dull ymarferol CIH Cymru o ddysgu a datblygu yn arwain at arbedion ariannol a gwasanaethau cyhoeddus gwell. Mae wedi bod yn hynod ddiddorol dysgu am y newidiadau sy’n cael eu gwneud, y theori y tu ôl iddynt ac, yn bwysicaf oll, am y staff a’r tenantiaid grymus a gynhyrchwyd gan y rhaglen. Ar hyn o bryd, mae’r Gyfnewidfa Arfer Da yn Swyddfa Archwilio Cymru yn gweithio ar astudiaeth genedlaethol ar newid ymddygiad, a fydd yn rhannu enghreifftiau o ble mae gwasanaethau cyhoeddus wedi newid ymddygiad yn effeithiol. Os ydych yn newid ymddygiad neu’r ffordd rydych yn dyrannu adnoddau i’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml, hoffem glywed oddi wrthych.

Mae rhagor o wybodaeth am raglen Frontline Futures ar gael ar wefan CIH Cymru yn www.cih.org/cymru/frontlinefuturesprogramme.

Dyfodol parciau a’u heffaith gadarnhaol ar les

Sut allwn ni wneud parciau’n gynaliadwy a rhoi hwb i les y bobl rydym yn gwasanaethu fel gwasanaethu cyhoeddus Cymreig? Isod mae Bethan Smith yn adlewyrchu ar y gwersi a ddysgwyd o’n seminar Parciau llynedd.

Mewn adroddiad diweddar yn dwyn y teitl The State of UK Public Parks 2016 (Saesneg yn unig), mae Cronfa Dreftadaeth y Loteri yn nodi bod rheolwyr parciau yn disgwyl toriadau pellach a cholli nifer fawr o staff medrus dros y tair blynedd nesaf.

Yng Nghymru, roedd 80% o gynghorau yn rhagweld toriadau o 10% neu fwy yn y gyllideb dros y tair blynedd nesaf, a disgwylir y bydd 70% o barciau yn dirywio yn ystod yr un cyfnod, sef y ffigur uchaf ar draws y DU gyfan. [1]

Pan ddarllenais yr adroddiad, cefais fy synnu gan y ffigurau. Mae parciau’n chwarae rhan fawr ym mywydau’r rhan fwyaf o gymunedau, maent yn lle i blant i chwarae, yn lle i fynd â’r ci am dro neu’n lle i ddim ond eistedd i lawr ac ymlacio. Mae’r rhan fwyaf ohonom ar ryw bwynt yn ein bywydau wedi defnyddio parciau, a gallant chwarae rôl amlwg wrth wella ein llesiant.

Roedd yr adroddiad yn fy atgoffa o’n digwyddiad y llynedd, ‘Dyfodol parciau a’u heffaith gadarnhaol ar lesiant’. Yn y digwyddiad hwn, gwnaethom arddangos nifer o enghreifftiau o sefydliadau sydd wedi defnyddio ffyrdd newydd o weithio i wneud y defnydd mwyaf posibl o barciau a helpu i wella llesiant.

Go to the Park

Un o’r enghreifftiau hynny oedd ‘Go to the Park’. Wedi’i leoli ym Mharc Towneley (parc treftadaeth mwyaf Burnley, sy’n 200 hectar o ran maint) ac sy’n ymestyn dros bum parc treftadaeth arall, datblygodd ‘Go to the Park’ fodel amgen ar gyfer rheoli parciau a mannau gwyrdd sy’n rheoli ardaloedd parciau a mannu gwyrdd mawr yn gynaliadwy drwy dechnegau ecolegol a pharamaethu. Mae’r prosiect wedi profi’r cyfleoedd i arbed arian drwy fabwysiadu technegau ecolegol a pharamaethu i reoli parciau treftadaeth, ennill arian drwy gnydau blodau gwyllt, gwenyn a thanwydd coed, ymgysylltu â phobl drwy ei raglen ‘Gwirfoddoli mewn Parciau’ a chynyddu gwerth bywyd gwyllt ein mannau gwyrdd.

Fy hoff ran o’r fenter hon oedd datblygu cawell cwch gwenyn trefol cynta’r byd sy’n diogelu gwenyn mêl. Wedi’i ariannu gan raglen ‘Ailfeddwl Parciau’ Nesta, Cronfa Dreftadaeth y Loteri a’r Gronfa Loteri Fawr, nod y fenter yw gwella cynefinoedd ar gyfer gwenyn a pheillwyr eraill fel gloÿnnod byw ym mharciau a mannau gwyrdd Burnley.

beekeeping-image

Ceir rhagor o wybodaeth am y fenter hon ar wefan Nesta ac mae’n werth darllen blog Simon Goff ar yr effaith a gafodd y prosiect.

Technolegau rhoi’n ddigidol

Creodd Cyngor Bwrdeistref Bournemouth ymddiriedolaeth ar gyfer parciau ledled yr awdurdod fel bod hoffter pobl o’u parciau a’u gerddi yn cael ei drosi’n rhoddion. Ymchwiliodd y tîm i sut y gall technolegau rhoi’n ddigidol newydd ei gwneud yn hawdd i bobl roi tuag at y parciau mewn amser real. Gwnaeth hefyd brofi a oedd y cyfle i bobl adael cymynrodd yn opsiwn dichonadwy er mwyn cynnal eu parciau a’u gerddi. Mae’r dull hwn o weithredu yn seiliedig ar yr hyn a ddysgwyd gan fodelau sy’n bodoli’n barod yn yr Unol Daleithiau, megis yn Seattle.

Ceir rhagor o wybodaeth am y prosiect hwn ar flog Nesta.

Coed Actif Cymru

Mae Coed Actif Cymru yn brosiect sy’n helpu pobl i wella eu hiechyd a’u llesiant drwy eu hannog i gymryd rhan mewn gweithgareddau mewn coetiroedd. Caiff ei redeg gan dîm bach, rhan-amser yn Coed Lleol, sef cangen Cymru o’r Gymdeithas Coedwigoedd Bychain, mewn partneriaeth ag ystod eang o sefydliadau gwirfoddol, cymunedol a sector cyhoeddus a nifer o ddarparwyr gweithgareddau annibynnol mewn pum ardal yng Nghymru.

img_1240

Dechreuodd y prosiect yn 2010 ac mae wedi gwneud cryn gynnydd ers hynny. Ysgrifennodd Dr Kate Hamilton, a roddodd gyflwyniad yn ystod ein digwyddiadau, flog gwych i ni y llynedd sy’n rhoi rhagor o wybodaeth ynglŷn â’r prosiect. At hynny, ysgrifennodd Kate hefyd flog a rannodd eu prosesau gwerthuso yn Coed Actif Cymru.

Mae rhaglen Ailfeddwl Parciau wedi arwain at nifer o fentrau gwych lle mae sefydliadau yn defnyddio gwahanol ffyrdd o ddefnyddio parciau. Mae’r adroddiad Learning to Rethink Parks (Saesneg yn unig) yn werth ei ddarllen.

Mae parciau’n asedau pwysig i’n cymunedau ac mae angen gweledigaethau newydd arnom ar gyfer y ffordd y gellir rheoli parciau yn wahanol, sut y gallant rymuso cymunedau a bod yn gynaliadwy

[1] http://www.bbc.co.uk/news/uk-wales-37288115

GovCamp Cymru: A allwn ni newid ymddygiad ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus gwell?

Fe wnaeth Dyfrig Williams cynnig sesiwn yn GovCamp Cymru ar sut all damcaniaeth newid ymddygiad helpu i ymgorffori syniadau a gynhyrchwyd yn anghynadleddau mewn sefydliadau. Isod mae’n amlinellu beth ddysgodd o’r sesiwn.

Roedd GovCamp Cymru eleni yn ddigwyddiad gwych. Cynigiais i sesiwn ar newid ymddygiad pobl tu fewn i mudiad er gwella gwasanaethau cyhoeddus. Fe wnes i ychydig o waith ymlaen llaw ar beth roeddwn i’n ystyried yn faterion allweddol a sut allwn eu datrys, ond roedd y sesiwn yn canolbwyntio ar y syniadau a phrofiadau’r bobl a oedd yn bresennol. Felly rhaid i mi ddweud diolch yn fawr iawn i bawb a ddaeth ac i bawb a gyfrannodd cyn, yn ystod ac ar ôl y brif drafodaeth. Mae’r Storify yn rhoi trosolwg da o’r hyn a ddywedwyd yn ystod y dydd.

Felly o ran fy sesiwn i, dyma’r pethau allweddol a ddysgais:

Mae arweinyddiaeth yn bwysig

Efallai bod hyn yn ddatganiad gwbl amlwg, ac mewn rhai synhwyrau y mae hynny’n wir. Buom yn siarad am sut y mae ymddygiad staff yn debygol i ddilyn ymddygiad arweinwyr o fewn ein sefydliadau. Serch hynny, roedd yn galonogol i gael trafodaeth am beth yw arweinydd – nid jyst y bobl sydd ar frig trwy hierarchaeth, gallwn fod yn sôn am arweinyddiaeth trwy feddylfryd, neu efallai staff sy’n penderfynu arwain newid neu i feithrin y rôl mewn pobl eraill. Mae’n rhy hawdd i ildio cyfrifoldeb am hyn i bobl eraill achos nad oes gennym rôl benodol, felly roedd yn wych i glywed mynychwyr siarad am sut y gallan nhw fynd i’r afael â’r cyfrifoldeb. Ond hefyd trafodom sut y mae rhai sefydliadau yn gweld ‘mavericks’ fel gelynion, felly mae’n bwysig i feddwl am sut yr ydych chi’n cael eich gweld o fewn eich sefydliad.

Mae ymddygiad da arweinwyr yn dechrau gyda phethau syml iawn fel dweud “Diolch” fel bod staff yn teimlo bod nhw’n cael eu gwerthfawrogi. Siaradodd Spice Caerdydd am gael agendâu agored ar gyfer cyfarfodydd, ac fe wnaethom hefyd siarad am y pwysigrwydd o gymryd risgiau. Mae lot o’r sector cyhoeddus yn amharod i gymryd risgiau, ond wnaethom edrych bach yn fanylach ar hyn er mwyn meddwl am pam mae hynny’n wir. Codwyd pwynt arbennig, sef “bod gan y bobl sy’n cynllunio newid llai i golli na’r bobl sy’n ei weithredu”, ac fe wnaeth hyn canu cloch i mi. Felly os ydym am i bobl gweithio mewn modd gwahanol, rhaid i ni sicrhau bod nhw’n teimlo eu bod nhw’n cael eu cefnogi os mae pethau’n mynd o le. Siaradom am ddulliau o leihau risg, yn enwedig sut all prototeipio arddangos ffyrdd newydd o weithio os mae rhywun yn meddwl bod dull newydd yn amhosib.

Mae deddfwriaeth yn gleddyf a tharian

Rwy’n caru’r dyfyniad yma, a ddaeth o drafodaeth ar Ddeddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol. Siaradom am sut allai’r ddeddf cael ei ddefnyddio fel tarian i ddiogelu staff sy’n ceisio sicrhau newid drwy ddarparu sail resymegol glir amdano, neu gleddyf i sbarduno’r newid ac i ymladd ar gyfer newid ystyrlon o fewn ein sefydliadau. Roedd pawb yn cytuno y dylid alinio dulliau o gyflawni newid, a hefyd does yna ddim dull “un maint i bawb”. Mae deddfwriaeth yn bendant yn chwarae rôl wrth newid ymddygiad, ond mae hyn hefyd yn wir amdano ddiwylliant, arweinyddiaeth, gwleidyddiaeth a’r cyhoedd rydym yn gweithio gydag ac ar eu cyfer. Mae angen dulliau a thactegau amrywiol fel ein bod ni’n defnyddio’r offer mwyaf priodol ar gyfer unrhyw sefyllfa.

160924-GCCY-187

Llun gan Nigel Bishop o GovCamp Cymru

Rydym yn dysgu trwy siarad, meddwl a gwneud

Roedd y sesiwn yn ffocysu ar newid sefydliadol, ond serch hyn doedd neb o adran Adnoddau Dynol yn cymryd rhan yn ein trafodaeth ni. Beth bynnag, y consensws oedd bod dysgu sefydliadol yn bwnc rhy bwysig i’w adael i un tîm canolog a bod rhaid i ni gyd gymryd cyfrifoldeb fel unigolion, yn enwedig gan fod cynifer o adnoddau ar-lein ar gael.

Cytunodd pawb mai un o’r ffyrdd y gall anghynhadleddau ychwanegu gwerth yw trwy dyfu rhwydweithiau a rhannu beth mae pobl eraill wedi dysgu. Ond rhaid i ni ystyried pa mor gynhwysol ydyn ni – ydyn ni’n dod â phobl eraill o fewn ein sefydliadau gyda ni ar y daith newid? Fel y soniais yn y drafodaeth, mae Carl Haggerty wedi ysgrifennu blogbost wych lle mae’n myfyrio ar sut mae e’n dysgu a sut y mae’n helpu pobl eraill. Ffordd arall o ymgorffori newid o fewn sefydliad yw cael rhywun sydd eisoes wedi gwneud y gwaith hynny i ddod i mewn i siarad am y peth ac i ddangos y gwahaniaeth. Gall y cysylltiadau o anghynhadleddau ein helpu ni i ledaenu arferion da a ffyrdd newydd o weithio.

Roedd yna hefyd drafodaeth ynghylch rolau ‘hyrwyddwr’ o fewn y sefydliad, lle mae’r baich o ledaenu’r newid yn cael ei gymryd i ffwrdd o unigolyn a’i rhannu’n ehangach. Rhoddwyd enghraifft o amgylch Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol, lle mae’r cyfrifoldeb wedi cael ei rannu o amgylch aelodau staff i ymgorffori’r newid diwylliannol o fewn eu timau er mwyn cwrdd â gofynion y ddeddf.

A fydd GovCamp Cymru yn helpu i newid ymddygiad?

Mae’r pwyntiau a godwyd yn fy sesiwn wedi gwneud i mi feddwl eto am sut mae newid yn digwydd o fewn sefydliadau. Ar hyn o bryd rwy’n gweithio ar brosiect ble rydym yn edrych ar sut mae Swyddfa Archwilio Cymru yn defnyddio data a thechnoleg, y tybiaethau rydym yn cymryd yn ganiataol, a sut allwn ni cynnig atebion radical i unrhyw anawsterau wrth i ni newid ein prosesau archwilio a busnes. Os ydym yn edrych i drawsnewid ein gwaith yn y modd hwn, rhaid i ni ddod â’n cydweithwyr gyda ni ar y daith. Mae’r adborth o’r sesiwn hwn wedi bod yn ddefnyddiol iawn wrth i mi ddechrau’r gwaith newydd yma, ac fe fyddwn i wrth fy modd i glywed o unrhyw un arall sydd wedi rhoi beth wnaethon nhw ddysgu o’r sesiwn ar waith o fewn eu sefydliadau fel ein bod ni’n gallu darparu gwasanaethau cyhoeddus gwell.

Mabwysiadwyr cynnar Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol – Chwe mis i mewn…

Fe wnaeth Hazel Clatworthy a Matthew Gatehouse, Cyngor Sir Fynwy, gyflwyno mewn seminar dysgu ar y cyd ‘nôl ym mis Mawrth, ar y testun Deddf Cenedlaethau’r Dyfodol. Bryd hynny, nid oedd y ddeddfwriaeth wedi dod i rym, ac roedd eu profiad yn seiliedig ar eu gwaith fel “mabwysiadwyr cynnar” y Ddeddf. Ar ôl chwe mis, mae cryn dipyn wedi newid…

Rhoi trefn ar eich tŷ eich hun

Yn ôl ym mis Mawrth rhannais adborth o asesiad cyffyrddiad ysgafn Swyddfa Archwilio Cymru o’n gwaith paratoi ar gyfer Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol.  Roedd hyn o gymorth mawr a chanolbwyntiodd yn bennaf ar brosesau a pholisïau mewnol, a ddatblygwyd ymhellach gennym.

Yn ystod y chwe mis diwethaf gwnaed llawer o waith ar hyfforddiant a chodi ymwybyddiaeth ynglŷn â’r Ddeddf a’r hyn y mae’n ei olygu i swyddogion, Aelodau a phartneriaid.  Mae’r Deddf yn amlwg mewn hyfforddiant ymsefydlu i bob aelod newydd o staff, ac rydym wedi cynnal ein hail a’n trydydd seminar ar y pwnc, yn ogystal â hyfforddiant penodol ar gyfer craffu ac roedd siambr y cyngor yn llawn pan drefnwyd sgwrs amser cinio gennym ar y pwnc ar gyfer staff – gyda rhai’n gwylio ar YouTube. Rydym wedi diwygio ein polisi Datblygu Cynaliadwy, wedi curadu ystod gynhwysfawr o adnoddau ar ein mewnrwyd y gall swyddogion ac Aelodau gyfeirio atynt ac wedi rhoi sylw amlycach i’r Ddeddf ar wefan y cyngor i helpu trigolion a busnesau ddeall pa mor ganolog yw hyn i’n gwaith.

youtube-blog-pic

Ar ôl ein sesiwn ym mis Mawrth, cysylltodd llawer o bobl â ni i gael copi o’r Gwerthusiad o Genedlaethau’r Dyfodol a gyflwynwyd gennym chwe mis ynghynt.  Hoffwn allu dweud bod llawer o benderfyniadau wedi newid yn chwyldroadol o ganlyniad i ddefnyddio’r gwerthusiad hwn, a bod y broses gwneud penderfyniadau bellach yn fwy cynaliadwy yn y bôn.  A hoffwn allu dweud bod swyddogion yn defnyddio’r rhain yn awtomatig yn ystod camau cynnar y broses gwneud penderfyniadau, yn hytrach na’r noson cyn y terfyn amser.  Ond a bod yn berffaith onest, alla i ddim dweud hynny…eto!  Fodd bynnag, gallaf ddweud fy mod wedi cael sgyrsiau gyda swyddogion mewn rhannau o’r cyngor nad oeddwn erioed wedi delio â nhw o’r blaen, wrth iddynt ofyn am fy help neu gyngor ar sut i gwblhau’r gwerthusiad.  A gallaf ddweud bod Aelodau wedi bod yn herio swyddogion os ydynt o’r farn nad yw’r gwerthusiad wedi cael ei wneud yn iawn neu ei fod wedi methu rhywbeth – gwrthododd un pwyllgor craffu gynnal cyfarfod pan oedd yr adroddiadau a gyflwynwyd iddynt wedi llithro rhywsut drwy’r system heb werthusiad!  Camau bach ond mae pob un i’r cyfeiriad cywir!

Rydym yn bwrw ati gyda’n polisïau a’n strategaethau eraill fel caffael lle rydym yn datblygu polisi Buddiannau Cymunedol.  Rydym hefyd wedi ymgorffori saith nod llesiant a phum egwyddor datblygu cynaliadwy yn ein proses cynllunio gwasanaethau.

Felly rydym yn raddol yn adeiladu ein gwaith mabwysiadwyr cynnar ac yn gweithredu argymhellion SAC, a chredaf ei fod yn dechrau gwneud gwahaniaeth – mae ymwybyddiaeth o’r Ddeddf yn sicr yn uwch nag y bu, a’r gobaith yw y bydd yr ymwybyddiaeth hon, ynghyd â’r polisïau a’r prosesau sydd ar waith i’w hategu yn golygu y daw Sir Fynwy yn lle mwy cynaliadwy.

Bod yn feddwl agored

Rwyf wedi bod yn ymweld â llawer o bartneriaethau sy’n rhan o Fwrdd y Gwasanaethau Cyhoeddus newydd ei ffurfio a siarad â nhw ynglŷn â’r hyn y mae’r Ddeddf yn ei olygu i ni, iddyn nhw a’r ffordd y gallwn gydweithio.  Mae lefelau ymwybyddiaeth yn amrywio, ond mae pawb wedi croesawu’r cyfle i ddeall y Ddeddf yn well ac i feddwl am sut y gallant gyfrannu at yr Asesiad a Chynllun Llesiant.

wellbeing-assessment-pic

Ym mis Awst gwnaethom ddechrau ymarfer ymgysylltu â’r cyhoedd mawr o’r enw Ein Sir Fynwy er mwyn helpu i lywio’r Asesiad Llesiant.  Mae gennym ddigonedd o ddata, ond rydym yn ceisio osgoi syrthio i’r rhwyd o ddibynnu ar ystadegau’n unig, ac rydym yn mynd i ddigwyddiadau, marchnadoedd, boreau coffi, ysgolion, grwpiau cymorth a mwy i ddarganfod pa bethau y mae pobl yn eu hoffi am fyw yn Sir Fynwy a’r hyn y credant y byddai’n ei gwneud yn well fyth.  Rydym wedi comisiynu baneri, mapiau mawr, cardiau post a chardiau ffeithiau a thueddiadau’r dyfodol Ein Sir Fynwy, er mwyn sbarduno trafodaeth a dadl, ac mae swyddogion y Cyngor a phartneriaid eraill Bwrdd y Gwasanaethau Cyhoeddus yn gofyn i’r cyngor am adborth er mwyn llywio’r Asesiad Llesiant.

wellbeing-assessment-pic-2jpg

Rydym yn ceisio ei gwneud mor hawdd â phosibl i bobl leisio eu barn, felly yn ogystal ag wyneb yn wyneb, gall pobl hefyd gyfrannu ar-lein a thrwy gyfryngau cymdeithasol.  Gall trigolion leisio eu barn a’u syniadau drwy holiadur ar-lein byr, neu drwy Made Open, llwyfan ymgysylltu digidol ar-lein Sir Fynwy.

madeopen

Mae’r Asesiad Llesiant yn ddarn mawr iawn o waith, a pho fwyaf pellgyrhaeddol yw’n gwaith ymgysylltu, y mwyaf o wybodaeth sydd gennym i’w phrosesu, ond dylai arwain at Asesiad trylwyr a hyddysg a fydd yn paratoi Bwrdd y Gwasanaethau Cyhoeddus ar gyfer penderfynu ar flaenoriaethau ar gyfer y Cynllun Llesiant yn 2018.

Felly, i grynhoi hyd yma, credaf y byddwn yn cytuno â’r canllawiau ar y Deddf, sy’n nodi nad y diwedd yw datblygu cynaliadwy, ond yn hytrach y broses o wella llesiant neu ffordd o wneud pethau.  Mae croesawu Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol fel ffordd o weithio, yn hytrach na dim ond cydymffurfio â llythyren y ddeddf, yn daith.  A chredaf ein bod wedi hen ddechrau ar y daith honno.

Sut mae Datblygu a Dysgu modern yn edrych?

Pa mor berthnasol yw dysgu a datblygu o fewn y gweithle heddiw ac a yw’n cael dylanwad cadarnhaol? Yn ddiweddar cwblhaodd Russell Higgins astudiaeth i asesu effaith dysgu a datblygu o fewn y gweithle gan ganolbwyntio’n benodol ar werthuso. Ar gyfer yr astudiaeth defnyddiodd Russell Swyddfa Archwilio Cymru fel sefydliad astudiaeth achos.

Roedd fy ngwaith ymchwil yn cwmpasu amrywiaeth o amcanion a oedd yn cynnwys pa mor effeithiol ac effeithlon oedd anghenion dysgu a datblygu yn cael eu nodi a’u cyflawni yn y gweithle, sut i fesur a meintoli perthnasedd dysgu a datblygu a sut y gall sefydliadau elwa o’i fesur effeithiol.

Nodi dysgu

Yr hyn a’m trawodd ar y dechrau’n deg oedd, gyda chyllidebau’n mynd yn dynnach ac yn dynnach, ei bod yn hanfodol bod sefydliadau sector cyhoeddus a sector preifat yn cyflawni atebion dysgu a datblygu cost-effeithiol. Er mwyn gwneud hyn, mae angen i weithwyr dysgu a datblygu proffesiynol wneud yn siŵr bod y dysgu wedi’i nodi’n glir a’i fod yn canolbwyntio ar flaenoriaethau’r sefydliad, a fydd, yn ei dro, yn sicrhau adenillion cadarnhaol ar fuddsoddiad a disgwyliadau. Dylai’r atebion dysgu a datblygu hefyd anelu at wella sgiliau unigolion a’u hannog i wneud pethau’n wahanol.

Gellir nodi anghenion dysgu a datblygu mewn amryw o ffyrdd – o safbwynt sefydliadol (proses o’r brig i’r bôn lle bydd y sefydliad yn meddwl am nodau a gweledigaeth) a thrwy’r broses arfarnu, lle mae’r rheolwr llinell yn allweddol wrth nodi’r ateb dysgu a datblygu priodol. Mae gan y rheolwr llinell felly rôl allweddol wrth nodi dysgu a datblygu.

Rôl rheolwyr llinell

Caiff rheolwyr llinell gyfle i nodi anghenion dysgu a datblygu y bobl maent yn eu rheoli a gallant ddefnyddio’r wybodaeth hon i ddarparu arweiniad a hyfforddiant.  Mae canfyddiadau ymchwil yn awgrymu bod y cyfle hwn yn aml yn cael ei golli gan nad oes gan reolwyr bob amser y sgiliau, yr hyder na/neu’r cymhelliant i nodi anghenion dysgu a datblygu a mynd i’r afael â nhw. Yn wir, nododd gwaith ymchwil a gynhaliwyd gan Penny Hackett fod rhai rheolwyr llinell yn ystyried pob problem perfformiad fel problem hyfforddiant a’u bod yn disgwyl i hyfforddwyr ddarparu’r atebion. Os nad yw rheolwyr llinell yn meddu ar wybodaeth am nodi dysgu a datblygu yn glir, yna mae’n debygol na fydd y dysgu a nodir yn cyd-fynd â strategaeth busnes y sefydliad. Yn dilyn fy ngwaith ymchwil, credaf ei bod yn bwysig bod rheolwyr llinell yn cael cyswllt rheolaidd ag aelodau o staff drwy gydol y flwyddyn i drafod gofynion dysgu a datblygu unigol a’u hadolygu. Dylai rheolwyr llinell feddu ar sgiliau a gwybodaeth ddigonol i sicrhau pan nodir dysgu a datblygu y caiff ei gyflwyno yn y modd mwyaf priodol ac nid drwy’r ystafell ddosbarth draddodiadol yn unig.

Y model 70:20:10

Model gweledol o 70:20:10, fel y ddisgrifir ym mlogbost RussellNododd fy ngwaith ymchwil fod dysgu a datblygu yn rhannu’n ddau h.y. y dulliau traddodiadol a’r dysgu yn y gweithle modern. Mae dulliau traddodiadol yn tueddu i ganolbwyntio ar hyfforddiant ystafell ddosbarth traddodiadol neu e-ddysgu, tra bod yr ymarferwr dysgu yn y gweithle modern yn fwy tebygol o weithio gyda rheolwyr llinell i ddatblygu’r ffordd fwyaf priodol o ddysgu, gan ddefnyddio’r model 70:20:10 – mae 70% o’r dysgu yn digwydd yn y gweithle (dysgu mewn swydd), 20% ar ffurfiau eraill (fel mentora a hyfforddi) a 10% drwy’r dull ystafell ddosbarth traddodiadol. Mae hyn yn newid enfawr i’r ffordd y mae staff yn dysgu a datblygu, ac yn newid mawr i’r swyddogaeth dysgu a datblygu fel eu bod yn meddwl am bethau mewn ffordd wahanol. Mae dysgu yn y gweithle modern hefyd yn rhoi pwyslais ar gael pobl i fod yn atebol am eu dysgu eu hunain, yn hytrach na chael rhywun arall i’w wneud ar eu rhan.

Cynrychiolaeth weledol o'r Model Kirkpatrick fel pyramid, fel y disgrifir ym mlogbost RussellMae hyn felly yn her o ran gwerthuso effaith y dysgu o fewn eich sefydliad. Wrth feddwl am fodel Kirkpatrick o werthuso (mae nifer o wahanol fodelau ar gael, ond dyma’r un mwyaf cyffredin a ddefnyddir gan swyddogaethau dysgu a datblygu) sy’n canolbwyntio ar bedwar maes allweddol – ymateb, dysgu, ymddygiad a chanlyniadau. Nododd fy ngwaith ymchwil mai ychydig iawn o sefydliadau sydd wir yn chwilio am bob un o’r pedair elfen, yn enwedig lefel pedwar, sef canlyniadau – a arweiniodd y dysgu at adenillion ar fuddsoddiad?

Nodais hefyd fod sefydliadau’n tueddu i ddefnyddio ffurflen werthuso generig, ond yn aml dylai’r rhain gael eu teilwra fel eu bod yn gweddu’r amcan dysgu a datblygu penodol. Er mwyn bod o ddefnydd i’r sefydliad, rhaid i’r gwerthusiad fynd y tu hwnt i ddwy lefel gyntaf model Kirkpatrick (ymateb a dysgu) ac er mwyn gwneud hyn, mae rôl y rheolwr llinell yn hanfodol – a ydynt wedi gweld newid mewn ymddygiad, a welwyd adenillion ar fuddsoddiad ar y gweithgaredd?

I gloi, credaf y bydd angen i swyddogaethau dysgu a datblygu’r dyfodol gadw mewn cysylltiad agos â phob adran i sicrhau eu bod yn darparu ymyriadau dysgu a datblygu sy’n cyd-fynd yn llwyr â gofynion busnes ac amcanion strategol sefydliadol. Mae yna hefyd gyd-ddibyniaeth rhwng y rheolwr llinell a’r swyddogaeth dysgu a datblygu. Mae angen iddynt gydweithio i sicrhau y dilynir pob agwedd ar fodel gwerthuso Kirkpatrick.