Archifau Categori: Pobl

Gadael y Gyfnewidfa Arfer Da

Ar ôl gweithio yn Swyddfa Archwilio Cymru am bedair blynedd, bydd Dyfrig Williams yn gadael tîm y Gyfnewidfa Arfer Da ar 11 Awst. Mae’n blogio isod ar ei amser gyda’r mudiad a’i gynlluniau ar gyfer y dyfodol.

Ffotograff o Dyfrig Williams yn GovCamp Cymru

Rydw i wedi cael ddiddordeb mewn gwella gwasanaethau cyhoeddus ers dechrau fy ngyrfa gyda Chyngor Gweithredu Gwirfoddol Cymru, ac mae’r swydd hon wedi teimlo fel cael fy mod i’n cael fy nhalu i ddilyn fy hobi gryn dipyn o’r amser. Rwyf wedi cael cyfle i gyfuno fy niddordebau personol, er enghraifft mynd i ddigwyddiadau fel GovCamp Cymru a LocalGovCamp, â’m bywyd proffesiynol lle rwyf wedi cydweithio’n agos â rhanddeiliaid mewnol ac allanol er mwyn canfod gwir bwrpas gwasanaethau cyhoeddus yn yr unfed ganrif ar hugain.

Gweithio gydag arwyr

Ymunais â’r tîm o gefndir ym maes ymgysylltu â’r cyhoedd ar ôl gweithio yn Cyfranogaeth Cymru am dair blynedd. Fy nghred erioed yw bod gwasanaethau cyhoeddus yn gweithio orau pan fydd pobl yn cael cyfle i lunio’r gwasanaethau hynny y maent yn eu defnyddio. Mewn rhai ffyrdd, mae fe wedi bod yn hynod o ddiddorol gweld sut mae datblygiadau technolegol wedi gwthio’r agenda yma yn ei flaen yn ystod y blynyddoedd diwethaf. Does dim ots pa sector neu wasanaeth rydych chi’n gweithio ynddo, fel arfer bydd rhywun mewn digwyddiad rydych chi’n mynd i yn siarad am effaith technoleg ddigidol ar eich gwaith. Ac fe ddaw’r ffocws anochel ar anghenion defnyddwyr o hynny, sef sail gwasanaethau digidol llwyddiannus.

Rwy’n mwynhau cymaint o bethau am y swydd, yn enwedig y ffordd y mae fe wedi herio fi. Weithiau mae’r her honno wedi dod o’r ffaith fy mod i’n gyffredinolwr yn cydweithio ag arbenigwyr i rannu eu stori. Ar adegau, mae’r cyfryngau cymdeithasol wedi rhoi her i mi, gan fod y swydd hon wedi fy helpu fi i gysylltu â phobl sy’n gwneud pethau arbennig ac yn gwthio’r ffiniau yn eu meysydd. Ac weithiau rwyf wedi cael fy herio mewn modd cefnogol gan fy nghydweithwyr. Ni allaf wedi gofyn am gydweithwyr gwell. Diolch Beth, Chris ac Ena – rydych chi’n arwyr! Rwy’n mynd i weld eisiau ein gwleddoedd ‘Ready, Steady, Cook’ gyda sbarion amser cinio.

Rwyf hefyd yn gadael Cymru, sy’n golygu fy mod yn gadael ar adeg gyffrous i wasanaethau cyhoeddus yng Nghymru a Swyddfa Archwilio Cymru. Daeth Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol i rym flwyddyn yn ôl, a wnaeth bennu nodau hirdymor Cymru. Fel y dywedodd Nikhil Seth o’r Cenhedloedd Unedig, “beth mae Cymru’n ei wneud heddiw, bydd gweddill y byd yn ei wneud yfory”. Mae hyn yn heriol ac yn gyffrous i Swyddfa Archwilio Cymru hefyd, wrth i ni fynd i’r afael â sut rydych yn archwilio’r deddf arloesol yma’n effeithiol.

Research in Practice

Hefyd, mae’r Ddeddf Gwasanaethau Cymdeithasol a Lles mewn grym ers blwyddyn ac, unwaith eto, mae’n rhoi pobl wrth wraidd y gwaith o ddarparu gwasanaethau cyhoeddus. Fe wnes i gweithio gyda Phanel y Dinasyddion ar gyfer Gwasanaethau Cymdeithasol yng Nghymru (sef un o’r darnau mwyaf anhygoel o waith rwyf wedi bod yn rhan ohono erioed), a gyfrannodd at lunio’r ddeddf.

Gobeithio y bydd y profiad hwn o fudd i mi pan fyddaf yn dechrau yn fy rôl newydd fel Cydlynydd Digwyddiadau Dysgu yn Research in Practice. Mae Research in Practice yn cefnogi ymarfer sy’n cael ei lywio gan dystiolaeth gyda phlant a theuluoedd. Rwy’n hoff iawn o Fodel Triongli’r prosiect.

Yn fy rôl bresennol, bydd pobl yn gofyn i mi o bryd i’w gilydd pam nad yw arfer da yn teithio’n dda (gweler y blog hwn gan Chris Bolton am ripóst gwych!), gan anghofio ein bod ni’n rhoi newidiadau ar waith mewn amgylcheddau sy’n hynod o gymhleth. Rwy’n hoff iawn o’r ffordd y mae damcaniaeth Research in Practice yn seiliedig ar ymarfer a bywydau bob dydd pobl, ac rwy’n edrych ymlaen yn fawr at fod yn rhan o hynny.

Rwyf hefyd yn edrych ymlaen yn fawr at yr ystod eang o gyfleoedd dysgu a gynigir gan y prosiect. Un o’n hegwyddorion craidd yn y Gyfnewidfa Arfer Da yw nad yw un ateb yn addas i bawb, felly mae’n wych gweld prosiect sydd ddim yn canolbwyntio ar hyfforddiant fel ffordd o ddiwallu holl anghenion gwasanaethau cyhoeddus, fel y gwelir yn aml yn y sector cyhoeddus. Yn benodol, mae’r ffordd maen nhw’n mynd ati i gynnal Prosiectau Newid i nodi atebion i heriau penodol yn ddiddorol dros ben.

Ac ar lefel bersonol, bu’n rhaid i mi ganslo fy nghyfweliad ar y funud olaf er mwyn cefnogi fy nheulu ar ôl i’m wncwl gael trawiad ar y galon. Mae’r ffaith bod Research in Practice wedi aildrefnu’r cyfweliad a rhoi cyfle arall i mi yn siarad cyfrolau o sut maen nhw’n canolbwyntio ar yr unigolyn, ac rwy’n edrych ymlaen yn fawr at eu had-dalu am roi’r cyfle yna i mi.

Dod yn ôl i Gymru

Byddaf yn dychwelyd i Gaerdydd ar gyfer GovCamp Cymru, sef yr angynhadledd undydd ar lywodraeth a gwasanaethau cyhoeddus yng Nghymru. Gobeithio y byddaf gyfle i weld llawer ohonoch sydd wedi gwneud fy nghyfnod yn y Gyfnewidfa Arfer Da mor gofiadwy, ac edrychaf ymlaen at gymdeithasu’n iawn gyda fy nghydweithwyr yn Swyddfa Archwilio Cymru cyn i mi fynd. Diolch yn fawr hefyd i chi am ddarllen fy mlogiau yma dros y pedair blynedd ddiwethaf. Byddaf yn parhau i flogio ar Medium, a chofiwch gadw mewn cysylltiad â mi ar Twitter er mwyn i mi gael gwybod am y gwaith da rydych i gyd yn ei wneud.

Pob lwc gyda’ch gwaith!

Trivallis: Newid diwylliant o fewn y rheng flaen

Read this post in English

Yn y trydydd o gyfres o flogiau ar raglen Frontline Futures y Sefydliad Tai Siartredig, siaradodd Dyfrig Williams â Jonathan Tumelty o Trivallis i glywed sut maen nhw’n grymuso ei staff i arwain newidiadau i wasanaethau.

Yn ein digwyddiad diweddar ar wella arweinyddiaeth a pherchenogaeth ddigidol, rhannodd Chris Bolton sleid a ddangosodd dulliau newid busnes sydd wedi cael ei roi ar waith mewn sefydliadau yn ystod y blynyddoedd diwethaf. Falle mai drawsnewid digidol yw’r broses newid ddiweddaraf i gael ei rhoi ar waith, ac efallai nad yw’n syndod nad yw rhai aelodau o staff yn neidio am lawenydd. Felly, sut all sefydliadau newid y ffordd maen nhw’n gweithredu?

Siart Richard Pascale o (nifer) o ddulliau newid busnes, ac mae Trawsnewid Digidol wedi'i ychwanegu mewn ysgrifen

Siaradais â Jonathan Tumelty yn Tai 2017 amdano sut mae Trivallis wedi galluogi timau rheng flaen i arwain newidiadau i’w wasanaethau.

Beth wnaeth Trivallis?

Gwelodd Trivallis fod ei dimau yn gweithio mewn seilos gan eu bod nhw wedi’u grwpio fesul rôl. Byddai pob maes cyfrifoldeb yn cael ei lywio gan feysydd eraill, ond roedd y strwythur hwn bron yn annog gwrthdaro, a’r canlyniad oedd cyd-berthnasoedd anodd rhwng meysydd gwahanol o’r busnes. Penderfynodd alinio ei systemau yn ddaearyddol ar sail yr ardaloedd y maen nhw’n gweithio ynddynt, ond roedd hyn yn haws dweud na gwneud gan nad oedd ymdrechion yn y gorffennol wedi bod yn llwyddiannus.

Er bod Trivallis yn gwybod beth oedd ei nod terfynol, penderfynodd roi’r cyfrifoldeb am sut y gallai strwythur daearyddol weithio i’w staff, a hynny drwy gynnal cyfres o gyfarfodydd i lywio’r newid. Dechreuodd fel proses eithaf ysgafn drwy gynnwys rheolwyr. Wedi hynny, cafodd drafodaethau unigol â dylanwadwyr allweddol a oedd yn weithwyr rheng flaen. Rhoddwyd perchenogaeth a rheolaeth o’r broses i staff, a chyfathrebwyd yn glir trwy gydol y broses.

Sut wnaeth hyn gweithio’n ymarferol?

Daeth staff â phobl at ei gilydd i ddechrau i fapio eu rhwystredigaethau, a oedd yn ei dro yn effeithio ar foddhad cwsmeriaid. Aeth staff ati i grwpio nodiadau gludiog gyda’i gilydd, ac yn ffodus adlewyrchodd yr ymarfer hwn y broses feddwl gychwynnol. Gwnaethant ddatblygu egwyddorion ar gyfer y ffyrdd newydd o weithio gyda staff, gyda’r rheolwyr yn cynnig paramedrau eang iawn yn unig. Sefydlwyd timau peilot i brofi’r cynlluniau a luniwyd gan staff, ac ar ôl hynny aethant ati i chwalu’r rhwystrau yn eu ffordd. Roedd staff yn aros am gyfarwyddiadau gan reolwyr yn ystod y gyfarfodydd cyntaf, ond ar ôl ychydig gwnaethant ddechrau cymryd rheolaeth o’r ymarfer eu hunain. Disgrifiodd Jonathan y broses fel y fideo hwn o ŵyl gerddoriaeth, lle mae un person yn dechrau’r drafodaeth, a fesul tipyn mae mwy a mwy o bobl yn cyfrannu ati. Roedd pobl â diffyg hyder wir eisiau cyfrannu yn y diwedd.

Creodd Trivallis rith-dimau o’r adborth a gafwyd gan staff. Erbyn hyn, mae’r holl wasanaethau rheng flaen wedi’u rhannu yn ôl ardaloedd, a’r cam nesaf yw creu cysylltiadau rhwng pob tîm. Nid yw’r gwasanaethau yn gweithio mewn seilos mwyach, ond yn hytrach maen nhw’n dîmau amlsgiliau sy’n gweithio o amgylch ardal. Yn ôl Jonathan, roedd modd rhoi’r dull lleoledig hwn ar waith heb newid polisïau na gwario mwy o arian – yr unig beth oedd angen ei wneud oedd grymuso a nodi pŵer.

Y seiliau pŵer, gan gynnwys gwobrwyo; gorfodol; arbenigrwydd; gwybodaeth; cyfeiriedig; cyfreithlon

Gan fynd yn ôl i’n Seminar Ddigidol ddiweddar lle y rhoddwyd sylw i arweinyddiaeth a pherchenogaeth ddigidol, cynhaliodd Kelly Doonan weithdy hynod ddiddorol ar ddylanwadu ar newid. Rhannodd Kelly seiliau pŵer French a Raven yn ei gweithdy er mwyn helpu pobl i ddeall lle mae ganddynt bŵer. Mae’n ddiddorol yma gweld sut y rhannodd rheolwyr eu pŵer dilys wrth harneisio pŵer arbenigol staff rheng flaen hefyd o’u profiad cyflawni. Roedd yn dda clywed gan Jonathan sut mae Trivallis wedi gwneud y gwaith yn llwyddiant. Os ydych wedi gwella gwaith eich sefydliad drwy rannu pŵer, hoffem glywed sut mae’r newidiadau rydych wedi’u gwneud wedi arwain at wasanaethau cyhoeddus gwell.

Sut all hyfforddi cefnogi penderfyniadau rheng flaen gwell

Read this blog post in English

Sut gall hyfforddiant (‘coaching’) helpu staff rheng i flaen wneud penderfyniadau gwell? Cwrddodd Dyfrig Williams ag Owain Israel o Gymdeithas Tai Charter i ddysgu sut mae’n helpu staff i gymryd perchnogaeth o gwynion.

Logo Tai Charter: Ei enw wedi'i ysgrifennu y tu mewn i amlinelliad o dŷ, gyda "tai pobl" wedi'i ysgrifennu oddi tanoAr ôl blogio am y rhaglen Frontline Futures, a’r hyn y gellir ei ddysgu ohoni ar gyfer y rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml, cefais wahoddiad i ddigwyddiad TAI y Sefydliad Tai Siartredig er mwyn dysgu rhagor ynglŷn â’r ffordd y mae’r dulliau hyfforddi wedi arwain at wella gwasanaethau cyhoeddus. Cwrddais ag Owain Israel o Gymdeithas Tai Charter i ddysgu sut mae’n rhoi’r hyn a ddysgwyd ar y cwrs ar waith.

Delio â thai gwag

Cyn siarad ag Owain, doedd gennyf fawr o syniad beth oedd rôl syrfewyr mewn cymdeithasau dai, ond roedd yn ddiddorol dysgu rhagor am y ffordd y maent yn gwella ansawdd tai. Mae gwaith Owain yn canolbwyntio’n arbennig ar dai gwag, lle bydd y syrfëwr yn cynnal arolwg diwedd tenantiaeth i gael golwg ar dŷ cyn iddo ddod yn dŷ gwag. Mae hyn yn rhoi cyfle i denantiaid ddatrys unrhyw faterion cyn i’r gymdeithas tai godi tâl arnynt.

Fel rhan o’r hen broses, byddai’r syrfëwr yn dychwelyd i’r tŷ ar gyfer ôl-archwiliad ar ôl i’r gwaith gael ei wneud. Fodd bynnag, nid ydynt bob amser yn cael gwybod pryd bydd pobl yn gadael. Yn y Gyfnewidfa Arfer Da, rydym yn clywed llawer am y broses y mae staff yn gweithio iddi, heb feddwl am beth yw’r canlyniad i bobl. Mae Owain a’i dîm wedi cwestiynu pob agwedd o’r broses, gan gynnwys a ellir cynnal archwiliad yn hytrach nag arolwg eiddo gwag. Bydd rhai contractwyr dim ond yn gwneud gwaith a nodwyd yn yr arolwg, sy’n golygu nad yw gwaith arall sydd ei angen wedi cael ei wneud. Mae’r broses wedi creu problemau o ran atebolrwydd, gyda thenantiaid o bryd i’w gilydd yn anhapus gyda’r canlyniadau.

Felly sut mae Cymdeithas Tai Charter yn mynd i’r afael â hyn? Un o’r pethau rwy’n ei hoffi’n fawr am ei gwaith yw ei bod nhw am wneud llawer o newidiadau bychain, a hefyd ei bod am wneud y newidiadau hynny yn raddol. Maen nhw wedi newid y daflen arolwg sy’n cael ei defnyddio ac maen nhw’n ystyried p’un a yw hi bob amser yn angenrheidiol cynnal arolwg os yw’r tŷ mewn cyflwr rhesymol. Golyga hyn fod gan gontractwyr fwy o ryddid i ymgymryd â gwaith priodol.

Cymryd perchenogaeth o gwynion

Y cam nesaf yn y gwaith o symleiddio’r broses hon yw i syrfewyr gymryd mwy o berchnogaeth o’r cwynion maent yn eu cael. Ar hyn o bryd, mae’r Rheolwr Gwasanaethau Cymorth yn casglu cwynion ac yn treulio diwrnod yr wythnos yn delio â nhw, sydd ddim yn ddefnydd effeithiol o’i amser. Mae rhan o’r ateb yn dechnegol, ac mae Charter yn rhoi’r systemau gwybodaeth cywir i syrfewyr er mwyn iddynt gael gwell mynediad at ddata. Maen nhw bellach yn cynnal sesiynau hyfforddiant ar ddefnyddio’r system er mwyn uwchsgilio pawb.

Ail ran y broses hon yw’r elfen ddynol, lle mae’r cwrs Frontline Futures wedi ychwanegu gwerth gwirioneddol. Mae Owain wedi bod yn hyfforddi staff fel eu bod yn teimlo eu bod yn gallu delio â phroblemau eu hunain heb uwchgyfeirio materion. Mae’r materion hyder hyn yn cyd-fynd â damcaniaeth Jonathan Haidt am yr eliffant, y reidiwr a’r llwybr, y rhannodd Melys â ni yn y blogbost blaenorol. Yn y ddamcaniaeth hon, y system emosiynol sy’n darparu’r grym i wella gwasanaethau, nid y system resymegol.

Mae Owain wedi bod yn cyflwyno’r hyfforddiant hwn drwy gwrdd ag unigolion, lle mae’n nodi’r gefnogaeth sydd ei hangen arnynt a pha rwystrau sy’n bodoli. Nid yw Owain wedi disgrifio’r sesiynau hyn fel sesiynau hyfforddiant i’r staff, yr oll ydynt yw cyfarfodydd un i un. Mae’r cyfarfodydd hyn wedi ei helpu i nodi pam bod staff yn amharod i wneud penderfyniadau eu hunain. Mae hefyd wedi defnyddio’r technegau hyfforddi hyn mewn cyfarfodydd tîm, lle bydd staff yn dod i’r cyfarfod gyda phroblem. Yna maent yn myfyrio ar y ffordd y gwnaethant ddelio â’r broblem yn y gorffennol ac yn ystyried sut y gallant ei datrys. Mae syrfewyr bellach yn siarad yn fwy agored am y problemau maent yn eu hwynebu, maent yn fwy ymwybodol o briodolrwydd eu hymatebion a bellach maent yn cymryd perchnogaeth o ymholiadau tebyg ac yn delio â nhw eu hunain.

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Da wedi gwneud llawer o waith yn y gorffennol ar rymuso staff, gan gynnwys ystyried ymddiriedaeth staff, sy’n hanfodol i rymuso staff. Rydym hefyd wedi bod yn edrych ar sut mae sefydliadau wedi cymryd risgiau a reolir yn dda er mwyn arloesi, lle rydym wedi dysgu bod dulliau ‘diogel i fethu’ yn aml yn debygol o alluogi staff i ddarparu gwasanaethau gwell. Mae gennyf lyfr ar symud i ffwrdd o’r system gorchymyn a rheoli ar fy rhestr darllen, ac mae siarad ag Owain yn sicr wedi cynyddu fy niddordeb yn y ffordd y gall hyfforddiant helpu staff i symud i ffwrdd o ganolbwyntio’n llwyr ar brosesau i edrych ar sut y gall ymagweddau sy’n canolbwyntio ar ganlyniadau arwain at wasanaethau cyhoeddus gwell.

Beth yw arweinyddiaeth digidol?

Beth mae arweinyddiaeth ddigidol ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus yn edrych fel? Isod mae Kelly Doonan yn edrych ar y pwnc cyn ei gweithdy yn ein digwyddiad ar Wella arweinyddiaeth ddigidol a pherchnogaeth.

Rwyf wedi bod yn meddwl am arweinyddiaeth.

Fel sy’n digwydd mor aml, mae nifer o bethau wedi dod at ei gilydd bron yn serendipaidd, gan roi’r cyfle i mi fyfyrio ar ystyr arweinyddiaeth a sut y gallai arweinyddiaeth dda fod.

  • Rwyf wedi darllen sawl erthygl ar arweinyddiaeth; yn benodol arweinyddiaeth ddigidol ac arweinyddiaeth data — dolenni i bob erthygl ar waelod y post hwn
  • Rwyf wedi cael gwahoddiadau i weminarau a chynadleddau ar arweinyddiaeth ar gyfer trawsnewid ac arloesi digidol.
  • Mae fy sefydliad yn archwilio ac yn trafod modelau arweinyddiaeth drwy lens siarter arweinyddiaeth newydd a gyflwynwyd gan ein tîm arwain.

Rwyf hefyd yn meddwl amdanaf fy hun fel arweinydd a sut y dylai hynny fod a theimlo; felly mae’n teimlo fel adeg dda i gasglu fy meddyliau.

Beth yw arweinyddiaeth?

Yn gyntaf, rwy’n meddwl bod arwain a rheoli yn ddau beth gwahanol ac, er fy mod yn aml yn gweld y ddau’n cael eu defnyddio’n gyfnewidiol, rwyf am eu cadw ar wahân.

Fy niffiniad o reolwr yw swydd mewn hierarchaeth a’i rôl yw rheoli i lawr ac adrodd i fyny, a chadw’r system bresennol yn gweithredu mor effeithiol ac effeithlon ag y bo modd. Fel arfer, nid yw swydd rheolwr yn rhan o wneud y gwaith, felly nid yw’n gallu gweld y system gyfan.

Mae llawer o wybodaeth ar gael am wreiddiau trefniadau rheoli modern — ond yn y bôn mae’r rhan fwyaf o sefydliadau sector cyhoeddus a phreifat yn defnyddio dull a grëwyd tua 1900 gan Frederick W Taylor er mwyn mynd i’r afael â chyfres benodol o broblemau mewn proses gynhyrchu mewn ffatri yn ystod y Chwyldro Diwydiannol, ac ni fu llawer o newid ers hynny.

I mi, mae rheoli’n syniad amser cyfyngedig a grëwyd er mwyn datrys problemau uniongyrchol, sef:

  • gweithlu sgiliau isel a heb addysg yn bennaf
  • ehangu cyflym
  • diwydiannu graddfa fawr.

A gwnaeth hynny. Datrysodd y problemau hynny cystal fel mai bellach, dyma’r model dominyddol a ddefnyddir yn y rhan fwyaf o feysydd gwaith yn y rhan fwyaf o ddiwydiannau — gan gynnwys systemau pobl fel gofal cymdeithasol, iechyd ac addysg. Y broblem yw nad yw’r hyn a oedd yn berffaith ar gyfer rheoli proses gynhyrchu gan ddefnyddio pympiau hydrolig 120 o flynyddoedd yn ôl yn addas ar gyfer y rhan fwyaf o sefydliadau heddiw.

Nawr, rydym yn hwylio dyfroedd dieithr yr Oes Wybodaeth ac mae llawer o bobl yn galw ar arweinwyr digidol ac arweinwyr data i fod wrth y llyw. Roedd angen rheolwyr arnom a oedd yn gwybod am bympiau a pheiriannau ager, ac nawr mae angen rheolwyr arnom sy’n gwybod am Blockchain a’r cwmwl.

“Er gwaethaf y ffaith bod ein credoau rheoli presennol yn dyddio o’r ganrif flaenorol, mae’r rhan fwyaf o sefydliadau heddiw’n dal i weithredu modelau a etifeddwyd o fyd nad yw’n bodoli mwyach. Mae’r modelau eisoes yn hen, ac yn sicr nid ydynt wedi’u diogelu at y dyfodol. Mae’r cyfnod pan fyddai’r dull gorchymyn a rheoli yn dod â llwyddiant aruthrol i chi wedi hen fynd.”

Gwrthryfelwyr Corfforaethol 2017

Rwy’n credu ei bod yn well meddwl mewn perthynas ag arweinyddiaeth fythol dda. Felly, yn yr achos hwnnw, mae angen i mi esbonio ystyr arweinyddiaeth dda yn fy marn i.

Wyth cam i arweinyddiaeth dda

  1. Rwy’n chwilfrydig

Mae arweinydd da eisiau gwybod pethau ac mae eisiau deall. Mae’n chwilio am gyfleoedd i ddysgu mwy ac mae’n creu cyfleoedd i eraill ddysgu.

A’r peth hanfodol yma yw oherwydd fy mod yn arweinydd chwilfrydig, mae hynny weithiau’n golygu y byddaf yn dysgu pethau na fyddaf yn eu hoffi, neu a all herio fy marn. Byddaf yn dysgu pethau a fydd yn fy siglo ac a fydd yn fy ngwneud yn anghyfforddus; a, phan fydd hynny’n digwydd, mae’n rhaid i mi barhau i ddysgu a gofyn cwestiynau beth bynnag. Mewn gwirionedd, fel arweinydd da, mae angen i mi ddeall mai dyma pryd rwy’n dysgu’r mwyaf. Mynegodd cydweithiwr hyn fel; ‘cynefino â gofyn cwestiynau’. Bod yn gyfforddus yn gofyn cwestiynau heb wybod yr atebion yn syth. Bod yn gyfforddus yn dysgu’n gyson.

Mae angen i arweinydd da fod yn chwilfrydig am y gwaith mae’n ei arwain a threulio amser yno er mwyn darganfod yr hyn sy’n digwydd mewn gwirionedd. Ydy’r hyn rydych yn meddwl y dylai fod yn digwydd yn digwydd? Pam hynny? A bod yn chwilfrydig am systemau a disgyblaethau eraill. Ewch i gael golwg mewn byd arall a gweld yr hyn sy’n digwydd yno. Beth ydych yn ei ddysgu drwy wneud hynny?

Yn ddiddorol, rwyf wedi cwrdd â nifer o reolwyr sy’n chwilfrydig yn eu bywyd personol, ond nad ydynt yn dod â’r meddylfryd hwnnw na’r dysgu i’r gwaith. Felly…

  1. Dod â chi eich hunan i’r gwaith

Hynny yw byddwch yn ddilys. Nid y siwt rydych yn ei gwisgo pan ddewch i’r gwaith yw bod yn arweinydd da.

Mae hyn yn anodd iawn. Yn enwedig i’r rhai ohonom sy’n gweithio mewn diwylliant lle ceir diffiniad gweddol gul o bersonoliaeth broffesiynol. Pe bai gen i bunt am bob tro mae rhywun wedi dweud wrthyf am ‘chwarae’r gêm’, neu gael fy nghynghori i beidio â rhannu fy meddyliau go iawn am bwnc neu ddefnyddio fy ngeiriau  fy hun oherwydd nad dyna’r dull proffesiynol iawn, byddwn i’n ysgrifennu hyn o’m cwch hwylio.

Gyda threigl amser, effaith gronnol hyn yw rhoi gwybod i’r staff am y ffordd iawn o weithredu a’r pethau iawn i’w dweud ac, yn y pen draw, maen nhw’n rhoi’r gorau i ddod â’u hunain i’r gwaith ac yn dechrau dod â’r cymeriad mae eu harweinwyr eisiau ei weld. Dyma sut y mae diwylliannau sefydliadol yn cael eu creu a’u cynnal. Gellir gweld canlyniadau hyn mewn digwyddiadau ymgysylltu â staff neu arolygon lle dywedir pethau cadarnhaol yn unig oherwydd nad yw’r staff yn dod â’u hunain i’r broses ac mae’r cyfan yn troi’n lol.

Mae angen i arweinydd da ddod â’i hun i’r gwaith a dangos ei bod yn iawn i bawb arall wneud yr un peth. Sy’n fy arwain at…

  1. Rwy’n onest

Er mai hwn yw’r trydydd pwynt, mae’n hollbwysig yn fy marn i. Bod yn ddilys yw hyn yn rhannol, ond cymaint mwy na hynny hefyd. Mae angen i arweinydd da fod yn agored ac yn onest â’i hun a phawb arall. Meddyliwch am eich sefydliad — ydych chi’n gweld hyn? Ydych chi’n gwneud hyn? Oes diwylliant yn eich sefydliad sy’n hyrwyddo ac yn gwobrwyo gonestrwydd? Gall mesur pa mor onest yw eich sefydliad fod yn fesur da iawn o aeddfedrwydd eich sefydliad.

Eto, mae hyn yn anodd iawn. Mae’r ymddygiadau wedi cael eu dysgu dros amser hir ac, i’r rhan fwyaf o reolwyr, maen nhw wedi bod yn llwyddiannus. Nid yw rheolwyr yn cael eu gwobrwyo am fod yn onest a dydyn nhw ddim yn gweld gwerth ynddo. Yn lle hynny, yr hyn sy’n digwydd yw adeiladu ymerodraeth lle mae gwybodaeth yn bŵer ac mae natur agored yn beryglus. Mae strwythur gorchymyn a rheoli traddodiadol yn annog ymddygiad anonest — mae cydweithwyr yn cystadlu ac mae llwyddiant yn aml yn cael ei gyfleu fel camu dros eraill.

Bod yn onest â chi eich hunan ac ag eraill yw’r peth anoddaf i’w wneud ar y rhestr hon gan fod hynny’n golygu gwneud eich hunan yn agored i niwed. Mae fy rôl yn cynnwys bod yn hynod onest â fi fy hun, fy nghydweithwyr a’m rheolwyr. Mae’n golygu meddwl yn ofalus sut rwy’n teimlo a pham. Mae’n golygu defnyddio’r geiriau iawn er mwyn rhoi adlewyrchiad gwir o’m meddyliau a’m teimladau, rhannu fy llwyddiannau a’m methiannau ac ymateb yn onest ac yn garedig i rai pobl eraill. Mae’n golygu gofyn cwestiynau, herio’n deg a derbyn her deg. Ac, yn onest, rwy’n teimlo’n agored gryn dipyn o’r amser.

Ond mae’n werth hynny. Mae bod yn onest yn gryfder ac mae’r gwobrau’n enfawr. Rwy’n credu yn y gwaith rwy’n ei wneud, rwy’n gwbl bresennol yn fy rôl a’m tîm, mae pobl eraill yn rhannu eu hunain yn onest â fi, ac mae fy nghydberthnasau yn seiliedig ar ymddiriedaeth a pharch.

  1. Rwy’n gofyn am help

Os yw arweinydd mewn cyflwr o ddatblygu’n gyson ac yn pennu diwylliant o ddysgu’n barhaus, yn ymarferol mae hyn yn golygu gofyn am help yn eang ac yn aml. Ac, i mi, dyma lle mae’r elfen fythol yn dod i mewn. Nid oes angen i arweinydd da wybod am faterion digidol na data na hydroleg nac ager o reidrwydd. Mae angen iddo gymryd y cam cyntaf; bod yn chwilfrydig am y gwaith a threulio amser ynddo, yn hytrach na bod i ffwrdd ohono, ac mae angen iddo ddeall yr hyn nad yw’n ei wybod a lle mae angen iddo fynd i gael help.

Nid bod â’r wybodaeth yw’r sgil o reidrwydd, ond gwybod lle am y lleoedd dibynadwy i gael y wybodaeth honno. A gwrando ar y wybodaeth a roddir. Eto, faint o reolwyr ydych chi’n eu hadnabod ar hyn o bryd sy’n gofyn am help? Sy’n credu eu bod nhw’n gryfach drwy ofyn mwy? Sydd wir yn defnyddio cryfder eu cymheiriaid a’u tîm? Sy’n fy arwain at fy mhwynt nesaf…

  1. Rwy’n creu’r tîm iawn ac yn ymddiried ynddo

Mae arweinydd da yn creu’r tîm iawn o’i gwmpas. Ac, yn amlwg, nid yw hyn yn golygu grŵp o bobl sydd bob amser yn cytuno gyda’r swydd o wthio adroddiadau a gwybodaeth yn ôl i fyny ato — gan ddangos yn union yr hyn mae’n disgwyl ei weld. Dylai arweinydd da greu tîm sy’n ei herio ac yn ei synnu, sydd â chryfderau a sgiliau nad oes ganddo ef. Mae arweinydd da yn cefnogi ei dîm i ddatblygu a thyfu.

Ar ôl i chi greu neu ddatblygu eich tîm, gadewch iddyn nhw wneud y gwaith rydych chi wedi’u cyflogi i’w wneud. Ymddiriedwch ynddyn nhw. Y llynedd, gwyliais sgwrs The Conference 2016 gan Indy Johar, cydsefydlydd Zero Zero, a oedd yn berthnasol iawn. Meddai Johar;

“Mae pob bod dynol yn beiriant gwybodaeth anhygoel o bwerus, eto rydym yn trin pob un fel robot gwael nad yw’n deall”

Hefyd, darllenais bost ardderchog gan Nials Pfleaging sy’n trafod damcaniaeth ‘X and Y‘ Douglas McGregor. Ym maes meddwl X, mae rheolwyr yn meddwl nad oes gan staff ysgogiad na disgyblaeth. Nid yw staff eisiau bod yn y gwaith mewn gwirionedd ac mae angen eu rheoli’n agos drwy arfarniadau, cyfarfodydd un i un, systemau gwobrwyo staff a gwaharddiadau TG llwyr ar Facebook. Os ydych yn defnyddio’r adnoddau hyn, fel rheolwr, rydych yn dweud wrth eich staff nad ydych chi’n ymddiried ynddyn nhw. Ac maen nhw’n gwybod eich bod chi’n meddwl hynny. Ym maes meddwl Y, mae arweinwyr yn gwybod bod gan bobl chwilfrydedd ac ysgogiad naturiol a’u bod, yn y bôn, eisiau gwneud gwaith da. Felly, rôl yr arweinydd yw creu’r amodau iawn iddyn nhw wneud hynny; hwyluso a chael gwared ar rwystrau.

  1. Rwy’n stopio ac yn meddwl

Roeddwn i’n siarad â chydweithiwr a fynegodd anghysur oherwydd bod ganddo amser myfyrio yn ystod ei ddiwrnod fel “Rwy’n teimlo fel fy mod i’n llaesu dwylo!” Sut rydyn ni wedi cyrraedd sefyllfa lle mae cymryd amser i feddwl a myfyrio ar yr hyn rydych chi’n ei ddysgu a’r hyn y dylech ei wneud nesaf yn cael ei ystyried yn ymddygiad gwyrdröedig?

Mae rheolaeth dda yn cael ei mesur drwy gyflwyno cynhyrchion, cynlluniau a chanlyniadau’n gyson. Rydyn ni’n cynhyrchu pethau fel y mwg heb amser i feddwl a deall ai dyma’r pethau iawn i’w gwneud ar yr adeg iawn yn y ffordd iawn. Mae sefydliadau’n gwobrwyo ac yn hyrwyddo diwylliant o gyflwyno arteffactau’n gyson heb amser i fyfyrio a yw hynny’n iawn. Ac, yn sgîl hynny, does dim cyfle i’w ddiffodd neu ei addasu os nad yw’n iawn.

Mae gan lawer o brosesau Ystwyth a Darbodus gamau lle mae’n rhaid i’r tîm stopio a meddwl am yr hyn sydd wedi cael ei wneud hyd yn hyn cyn symud ymlaen i’r cam nesaf. Cyfle i brofi, herio, cwestiynu a newid cyfeiriad os oes angen. Mae hyn yn gynnydd, ond dydw i ddim yn credu ei fod yn mynd yn ddigon pell.

Mae myfyrio’n bwysig i bawb ar bob lefel mewn sefydliad ac yn hollol hanfodol i arweinwyr. Mae cymryd amser a chreu cyfle i fyfyrio ar yr hyn sy’n digwydd yn rhoi amser i arweinydd dyfu a datblygu hunanymwybyddiaeth ac aeddfedrwydd. Rhowch le i chi eich hunan anadlu, crynhoi, gofyn cwestiynau anodd ac ystyried yr atebion. Mae myfyrio’n gryfder.

  1. Rwy’n gwneud y peth iawn, nid y peth hawdd

Mae fy nghydweithiwr, Carl Haggerty, yn dweud bod gan arweinwyr da ‘chwilfrydedd, trugaredd a dewrder’ a sylweddolais mai prin iawn rydyn ni’n tueddu i ofyn am ddewrder gan ein rheolwyr ac na fyddwn bron byth yn gweld hynny. Fyddwn i ddim yn dweud bod fy sefydliad yn dyrchafu ac yn gwobrwyo pobl am fod yn ddewr ac am gymryd risgiau doeth. Ydy eich un chi?

Yn ôl arweinydd gwych (a ffuglennol gwaetha’r modd): ‘We must all face the choice between what is right and what is easy’

Ystyr arweinydd da yw bod yn ddewr. Ac, yn fy marn i, ystyr bod yn ddewr yw gweithredu o safbwynt cariad a thwf a datblygiad, yn hytrach nag o safbwynt ofn. Mae’n golygu gwneud dewisiadau anodd, yn seiliedig ar dystiolaeth, gwybodaeth, dealltwriaeth a thrugaredd.

Mae’n golygu cyfaddef pan rydych chi’n anghywir a datblygu gwydnwch drwy ddysgu o fethu. Mae’n golygu bod yn weladwy. Mae’n golygu bod yn barod i sefyll ar eich pen eich hunan os mai dyna’r hyn sy’n iawn. Mae’n golygu bod yn ddewr.

Ac, a bod yn onest, dyma’r maes mwyaf i mi weithio arno fel arweinydd. Rwyf wedi dechrau nodi beth yw fy ymddygiadau ac rwyf wrthi’n gweithio ar adborth 360⁰.

  1. Rwy’n arwain

Yr amlycaf a’r anoddaf. Mae’n rhaid i arweinydd da arwain.

Ystyr hyn yw deall bod yn rhaid i chi, fel arweinydd, arwain newid a datblygu. Arweinwyr yw porthorion newid. Drwy’r amser rwy’n clywed ac yn darllen am rymuso staff i fod yn arloesol; Rwyf wedi bod yn rhan o sesiynau lle mae gweithwyr proffesiynol wedi sôn am sut maen nhw’n mynd i newid, a sut maen nhw eisiau newid eu sefydliadau. Y flwyddyn ganlynol, rydyn ni i gyd wedi eistedd yn yr un ystafell a chael yr un sgyrsiau. Pam mae hyn yn digwydd? Pam mae pobl ddisglair, glyfar, dalentog, wedi’u grymuso sy’n llawn ysgogiad yn methu gwneud i newid ddigwydd yn eu sefydliadau? Nawr rwy’n deall mai’r rheswm dros hyn yw bod yn rhaid i newid, hynny yw newid gwirioneddol sylweddol, gael ei arwain gan arweinydd.

Rwy’n credu mai’r broblem yw nad yw arweinwyr yn gweld hyn. Maen nhw’n meddwl mai problem pobl sydd gyda nhw — does dim digon o ysgogiad gan eu staff, dydyn nhw ddim yn ddigon blaengar, dydyn nhw ddim yn ddigon eiddgar. Beth os nad oes gan sefydliadau broblem pobl; beth os mai problem arweinydd sydd ganddyn nhw?

Felly dyna chi, hawdd nawr on’d yw e?

Wrth gwrs nad yw. Mae mor blydi anodd. Mae rheolwyr presennol yn byw ymddygiadau sydd wedi cael eu dysgu a’u datblygu dros flynyddoedd maith. Maen nhw’n gweithredu mewn systemau sy’n annog cydymffurfiaeth ac yn gwobrwyo hirhoedledd.

Er mwyn bod yn arweinydd da iawn — er mwyn bod yn unrhyw beth da iawn — mae’n rhaid rhoi eich hunan o dan y chwyddwydr a gall hynny wneud i chi deimlo’n ddiamddiffyn ac yn agored i niwed. Mae’n anhygoel o anodd bod yn agored, yn enwedig pan fo eraill o’ch cwmpas yn gaeëdig.

Rhan o’r rheswm dros ysgrifennu’r darn hwn oedd fy helpu i ateb y cwestiwn: pa fath o arweinydd ydw i eisiau bod a beth mae’n rhaid i mi ei wneud?

Rwyf bellach yn deall llawer mwy am y math o arweinydd rwyf eisiau bod. Ac rwyf wedi sylweddoli na fyddaf byth yn cyrraedd y nod, nad oes nod mewn gwirionedd ac y byddai medddwl hynny yn atal fy natblygiad. Mae bod yn arweinydd da yn golygu dysgu a thyfu’n gyson; mae’n golygu bod yn agored ac yn onest; mae’n golygu bod yn ystyriol ac yn fyfyriol; mae’n golygu bod yn benderfynol ac yn ddewr.

Mewn gwirionedd, i mi, mae bod yn arweinydd gwell yn golygu bod yn unigolyn gwell.

Darllen pellach

Newid ymddygiad ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus digidol gwell

Read this blog post in English

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Da yn Swyddfa Archwilio Cymru yn cynnal seminar ar Gwella arweinyddiaeth a pherchenogaeth ddigidol. Mae Dyfrig Williams yn dangos sut y cafodd y gwaith ei ddatblygu yn y blogbost isod.

Cynhaliodd Cyfnewidfa Arfer Da Swyddfa Archwilio Cymru ddigwyddiad ar Ailddylunio gwasanaethau cyhoeddus: Pwysigrwydd strategol llwyfannau digidol y llynedd. O’n safbwynt ni, bu’n ddigwyddiad llwyddiannus iawn. Cawsom y sgorau boddhad uchaf erioed ar gyfer unrhyw seminar a gynhaliwyd gennym, a bu’n ffordd ddefnyddiol i’n siaradwyr hefyd gyfleu syniadau ynghylch sut roeddent yn datblygu eu harfer da. Dywedodd y Cynghorydd Barry Parsons wrthym fod y seminar wedi bod yn hynod o werthfawr iddo, ac yn sicr roeddwn i’n teimlo bod y gweithdy a gyflwynodd gyda Carl Haggerty yn ysgogi’r meddwl – i’r fath graddau fel fy mod o ganlyniad wedi blogio amdano.

Roedd y blogbostau ar y seminar yn rhai o’r rhai mwyaf poblogaidd rydym erioed wedi eu hysgrifennu. Gwnaethom hefyd brofi rhai ffyrdd newydd o weithio drwy ddatblygu personau gydag Y Lab i gael y proffil cywir o ran cynrychiolydd. Ar y cyfan, roedd hyn yn llwyddiannus am ein bod wedi llwyddo i ddenu staff a oedd am i’w gwasanaethau fod yn fwy ystwyth ac ymatebol i anghenion defnyddwyr; staff a oedd am weithio ar draws ffiniau gwasanaethau cyhoeddus; a staff sy’n meddwl y gall y dull digidol gael ei ddefnyddio i ddiwygio gwasanaethau cyhoeddus.

Fodd bynnag, ni wnaethom lwyddo’n llwyr i gyrraedd pob un o’r cynrychiolwyr roeddem am eu cyrraedd. Wrth gynllunio’r seminar sylweddolwyd bod bwlch rhwng pobl sydd â’r awdurdod efallai ond nid yr arbenigedd i alluogi gwasanaethau digidol, a’r rhai sydd â’r arbenigedd ond nid yr awdurdod. Roeddem yn gobeithio y byddai’r seminar yn gyfle i wneuthurwyr penderfyniadau gysylltu â’r bobl sy’n gwybod sut i drawsnewid yn ddigidol. Yn anffodus, nid oedd llawer o wneuthurwyr penderfyniadau yno.

Digidol fel galluogydd

Bydd digidol yn thema allweddol yn ein gwaith dros yr ychydig flynyddoedd nesaf, felly rydym wedi penderfynu rhoi cynnig ar rywbeth gwahanol ar gyfer yr ail seminar ddigidol. Rydym yn mynd i ddefnyddio dull ar sail asedau o weithio gyda’r sgiliau sydd gennym yn yr ystafell ac edrych i weld sut y gall y rhai sy’n bresennol gyflawni newid digidol yn eu sefydliadau.

Mae Paul Taylor o Bromford wedi ysgrifennu blogbost gwych ar sut y gall sefydliadau rwystro creadigrwydd cymunedol. Ynddo mae’n myfyrio ar sut y gall amgylcheddau sefydliadol sy’n rheoli rwystro cryfderau dinasyddion a chymunedol hefyd. Mae hyn yn cysylltu’n berffaith â’r meddylfryd a ddatblygwyd gennym.

Roedd y darnau cyntaf o waith a wnes i pan ymunais â Swyddfa Archwilio Cymru yn ymwneud â thema rheoli asedau. Rwy’n cofio meddwl ei fod yn bwnc gwirioneddol ddiflas, ond mewn gwirionedd roedd yn gyflwyniad perffaith i athroniaeth y Gyfnewidfa Arfer Da. Gwnaeth fy nghydweithiwr Ena Lloyd wneud i mi feddwl yn hollol wahanol am yr holl beth – doedden ni ddim yn chwilio am adeiladau a oedd yn cynnwys y dechnoleg ddiweddaraf, ond yn hytrach roeddem yn chwilio am adeiladau a oedd yn gwneud gwasanaethau cyhoeddus a chymunedau yn well. Roeddem yn edrych am ganlyniadau gwell i bobl, nid ystadegau. Rwy’n cofio mwynhau ein seminar ar Reoli Cyfleusterau yn fawr, sef rhywbeth na fyddwn wedi credu a fyddai’n bosibl rai misoedd yn gynt. Trefnais i Charlotte Lythgoe o Ganolfan Mileniwm Cymru ddod i gynnal gweithdy lle yr edrychodd ar symud y tu hwnt i ddulliau steil yn lle sylwedd a chyflawni newid go iawn.

Llun o adeilad mawr gyda tybinau gwynt ar y to. Mae croes goch wedi'i tynnu trwyddo. Mae'n sleid o gyflwyniad Charlotte Lythgoe am mynd tu hwnt i "Eco Bling"

Sleid o gyflwyniad Charlotte Lythgoe am mynd tu hwnt i “Eco Bling”

Rydym yn ystyried cynnwys y meddylfryd hwn yn ein seminar ddigidol. Byddwn yn ystyried sut y gall digidol alluogi gwasanaethau cyhoeddus gwell, yn hytrach na meddwl amdano fel diben ynddo’i hun ac ohono’i hun. Byddwn yn ystyried rhoi’r wybodaeth a’r adnoddau i’r rhai sy’n ceisio gwireddu newid er mwyn sicrhau bod eu sefydliadau yn addas at y diben yn yr unfed ganrif ar hugain.

Bydd Kelly Doonan o Gyngor Sir Dyfnaint yn edrych ar rai o’r prosiectau digidol y bu’n gweithio arnynt yn y cyngor a sut y nododd ac y gweithiodd gyda’r grym a oedd ganddi i wneud i bethau newid. Byddaf yn rhannu’r hyn a ddysgwyd o brosiect Archwilio Sydd ar Flaen y Gad gan Swyddfa Archwilio a ddatblygwyd i osgoi biwrocratiaeth sefydliadol draddodiadol a strwythurau pŵer. Byddwn hefyd yn clywed gan Theo Blackwell o Gyngor Camden ynghylch sut maent yn newid gwasanaethau i’w gwneud yn fwy effeithiol ac effeithlon.

Mae’r Gyfnewidfa Arfer Da yn gweithio ar ein hastudiaeth genedlaethol gyntaf eleni, sy’n canolbwyntio ar newid ymddygiad. Yn y sesiwn olaf bydd Chris Bolton yn arwain trafodaeth ar sut y gall y rhai sy’n bresennol ystyried newid ymddygiad a gweithredu dull o feddwl yn ddigidol yn eu sefydliadau.

Adborth

Fel y dangoswyd uchod, rydym yn brosiect iteraidd sy’n adeiladu ar ein dysgu wrth i ni symud ymlaen. Mae’r gwaith o ddatblygu’r seminar hon wedi cael ei seilio i raddau helaeth ar ganlyniad ein gwaith blaenorol. Yn debyg i’r digwyddiad ei hun, rydym yn waith ar droed, yn ystyried bob amser sut i ddatblygu’r ffordd rydym yn gweithio er mwyn diwallu anghenion ein rhanddeiliaid, ac yn bwysicaf oll, bobl Cymru yn y ffordd orau. Mae’r digwyddiad hwn ond yn digwydd oherwydd y safbwyntiau a’r syniadau a gawsom. Os oes gennych unrhyw syniadau ar sut y gallwn wella ein gwaith ar y thema hon neu unrhyw thema arall, hoffem glywed gennych.

Frontline Futures: newid ymddygiad a grymuso pobl

Read this post in English

Sut ydyn ni’n sicrhau bod sefydliadau’n gweithio gyda’i gilydd i ddarparu’r gwasanaeth cywir yn y sefyllfa gywir, gyda chanlyniadau gwell i’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml? Siaradodd Dyfrig Williams â Melys Phinnemore i ddysgu o raglen Frontline Futures.

A yw Tai yn addas ar gyfer y dyfodol? Mae Sefydliad Tai Siartredig (CIH) Cymru wedi gwneud ymchwil i weld ble mae’r sector tai arni a ble mae angen iddo fod, gan fod gwasanaethau’n cael eu darparu mewn amgylchedd sy’n newid yn gyflym. Mae Deddf Llesiant Cenedlaethau’r Dyfodol yn golygu y bydd angen i wasanaethau cyhoeddus weithio gyda’i gilydd mewn ffordd wahanol hefyd. Nid yn unig hynny, ond mae llai o arian i’w ddyrannu, ac mae sylfaen ariannol Cymdeithasau Tai yn llai cadarn gan fod Credyd Cynhwysol bellach yn cael ei dalu’n uniongyrchol i hawlwyr yn hytrach na chymdeithasau tai.

Mae Huw Vaughan Thomas, Archwilydd Cyffredinol Cymru wedi dweud drosodd a throsodd bod angen cymryd risgiau sydd wedi’u reoli’n dda. Mae’r sefyllfa uchod yn un sefyllfa o’r fath, lle na all cymdeithasau tai barhau i weithio yn yr un ffordd.

Beth yw Frontline Futures?

Datblygodd CIH Cymru raglen Frontline Futures i helpu sefydliadau i weithio mewn ffordd wahanol yn yr amgylchedd newidiol yma. Mae’n gwrs ymarferol lle mae dysgwyr yn nodi, cynllunio a datblygu prosiect newid ar gyfer eu sefydliad. Mae cymysgedd o tua 3 neu 4 unigolyn fesul sefydliad yn mynychu’r rhaglen, ac fel rheol gallai’r unigolion hyn fod yn weithwyr rheng flaen a goruchwyliwr neu reolwr llinell. Mae pob un ohonynt yn nodi ac yn gweithio ar her newid ar ôl dysgu am theori newid. Mae’r rhaglen hon yn cael ei chynnal dros 5-6 mis am ddiwrnod y mis. Mae CIH wedi cynnal dwy garfan hyd yn hyn, sydd wedi edrych ar newid ymddygiad, ymarfer a meddylfryd.

Mae Melys Phinnemore a Penny Jeffreys yn gweithio gyda CIH Cymru i ddatblygu a chyflwyno’r rhaglen. Mae ganddynt ddiddordeb arbennig mewn arweinyddiaeth a newid diwylliannol. Sut allwn ni alluogi pobl sy’n byw mewn tai cymdeithasol i fod y gorau y gallant fod? A sut allwn ni annog staff, sydd falle wedi mynd ag annibyniaeth pobl oddi wrthynt yn anfwriadol, i weithio mewn ffordd wahanol? Cefnogi, nid cynghori, drwy gael sgyrsiau hyfforddi â phobl?

Yn ôl Melys, anaml iawn y mae gofalu am bobl fel y byddai rhieni yn gofalu am eu plant, neu gael trafodaethau â phobl sy’n debyg i rai rhieni â phlant, yn newid ymddygiad pobl. Anaml y mae dweud “Mae angen i mi roi gwybod i chi os na fyddwch yn rhoi’r gorau i wneud hyn neu’n dechrau gwneud hynny … byddwch neu gallech fod yn ddigartref” yn arwain at ganlyniad gwell. Dydy gwneud pethau ar ran pobl, fel cwblhau ffurflenni, ddim yn unrhyw gwell. Nid yw ein hymddygiadau helpu yn grymuso pobl i gymryd rheolaeth nac yn annog pobl i feithrin hyder yn gallu eu hunain. Mae ein harferion helpu wedi golygu, fel rheol, y bydd pobl yn disgwyl i’w landlord cymdeithasol fynd i’r afael â diflastod sŵn a chwarae pêl, lle mae perchnogion tai preifat yn mynd i’r afael â’r pethau hyn eu hunain.

Mae Melys o’r farn bod angen grymuso gweithwyr rheng flaen i arfer eu disgresiwn fel y gallant ryddhau a thargedu eu hadnoddau ar sail angen a chymryd y risgiau sydd wedi’u rheoli’n dda a ddisgrifir gan yr Archwilydd Cyffredinol.

Beth mae hyn yn ei olygu yn ymarferol?

Rhannodd Melys enghraifft â mi o’r ffordd y gwnaeth gweithiwr rheng flaen newidiadau yn Gwalia. Pan ddaeth tŷ’n wag, cafwyd gwared ar y nwyddau yn y tŷ oherwydd canllawiau iechyd a diogelwch, p’un a oeddent yn ddefnyddiol ai peidio. Byddai’r rhesymeg hon wedi bod yn ddigon i roi pen ar sawl prosiect, ond aeth y gweithiwr rheng flaen ati i atal y gwastraff hwn a datblygu prosiect ailgylchu. Trefnodd i bobl ennill cymhwyster patent er mwyn iddynt allu profi ac ailgylchu nwyddau trydanol. Pan awgrymwyd y byddai’r Gymdeithas Tai yn atebol os byddai unrhyw beth yn mynd o’i le, gweithiodd ar ddatblygu ffurflenni ymwadiad. Erbyn hyn, mae siop gyfnewid lwyddiannus yn cael ei chynnal gan wirfoddolwyr yn y gymuned ac, nid yn unig y mae nwyddau’n cael eu hachub o’r safle tirlenwi, ond mae llawer o denantiaid yn cael cychwyn gwell gyda thai sydd wedi’u hanner ddodrefnu. Yn ôl arwyddion cynnar, un o’r manteision yw bod rhai o’r tai sy’n anodd eu gosod bellach yn llawn ac mae’r trosiant yn y tai hyn wedi gostwng. Mae Gwalia bellach yn ystyried p’un a oes cyfle i ehangu’r dull hwn a hyd yn oed datblygu cynllun uwchgylchu.

Sut allwn ni gael pobl i ymrwymo i newidiadau yn y ffordd y caiff gwasanaethau eu darparu?

Mae’r enghraifft uchod yn dangos aelod grymus o staff sy’n gwneud bywyd tenantiaid yn well. Mae’n ddyddiau cynnar, ond mae staff wedi newid natur y ffordd maent yn siarad â thenantiaid. Sut y gallwn helpu’r newid hwn i ddigwydd o fewn ein sefydliadau?

Soniodd Melys am ddefnydd o theori Johnathan Haidt ynghylch yr eliffant, y marchogwr a’r llwybr, sy’n cael ei chrynhoi yn y fideo isod. Mae Haidt yn dweud, er mwyn galluogi newid, bod angen i chi feddwl am y system resymol, y system emosiynol a’r amgylchedd allanol.

Mae’r marchogwr yn cynrychioli’r system resymol, sy’n cynllunio ac yn datrys problemau. Mae’r eliffant yn cynrychioli’r system emosiynol, sy’n rhoi’r pŵer ar gyfer y daith. Yma, ceir anghydbwysedd o ran pŵer, felly mae newid ymddygiad yn anodd. Mae’r llwybr yn cynrychioli’r amgylchedd allanol. Mae’r ddau yn fwy tebygol o gwblhau eu taith os caiff y rhwystrau sydd yn eu ffordd eu dileu ac mae’r daith mor fyr â phosibl. Mae Haidt yn argymell eich bod yn:

  1. Rhoi cyfarwyddiadau i’r marchogwr, er mwyn iddo wybod ble mae’n mynd
  2. Cymell yr eliffant, felly mae angen i chi droi at emosiwn
  3. Siapio’r llwybr er mwyn gwneud cynnydd yn hawdd.

Mae Melys yn dweud bod yn rhaid i chi rymuso a chefnogi pobl i sicrhau newid – rhoi’r pŵer iddynt i wneud newidiadau cynyddraddol drwy fentrau bach y gallant fod yn gyfrifol amdanynt. Pan fyddant yn cyfrannu at ddylunio a datblygu’r fenter, mae’r fenter yn cychwyn. Ni allant fod yn rhan o’r ateb os nad ydynt yn deall y ddadl sy’n cael ei chyflwyno. Mae cael sgyrsiau hyfforddi calonogol gyda staff yn helpu i’w grymuso i fynd yn ôl i’w sefydliadau ac arwain newid.

Cyfeiriodd Melys hefyd at anerchiad TED Simon Sinek ar ysbrydoli pobl i weithredu, lle mae’n awgrymu y dylech ddechrau ag amcan clir ac amlinellu eich achos. Dywedodd:

“Nid yw’r hyn rydych chi’n ei wneud yn apelio at bobl, ond yn hytrach pam rydych chi’n ei wneud … Pam mae’n bwysig denu pobl sy’n credu’r hyn rydych chi’n ei gredu? Rhywbeth a elwir yn Ddeddf Lledaenu Arloesedd.”

Yn ôl y Ddeddf Lledaenu Arloesedd, mae arloesedd yn dibynnu’n fawr ar gyfalaf dynol a rhaid iddi gael ei mabwysiadu’n eang at ddibenion hunangynhaliaeth. Mae Sinek yn disgrifio pam nad yw newidiadau’n cael eu hymgorffori nes y ceir trobwynt – ni fydd y mwyafrif cynnar yn rhoi cynnig ar rywbeth nes y bydd rhywun arall wedi rhoi cynnig arno gyntaf.

Graff gromlin gloch sy'n dangos pryd mae pobl yn mabwysiadu datblygiadau arloesol newydd, o arloeswyr cynnar i fabwysiadwyr cynnar, y mwyafrif cynnar, y mwyafrif hwyr i'r araf

Graff sy’n dangos Deddf Lledaenu Arloesedd

Mae’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml ac sy’n cysylltu â sefydliadau’n rheolaidd yn ffurfio cyfran sylweddol o’r galw ar wasanaethau, sy’n arwain at gostau enfawr o ran amser ac adnoddau. Mae dull ymarferol CIH Cymru o ddysgu a datblygu yn arwain at arbedion ariannol a gwasanaethau cyhoeddus gwell. Mae wedi bod yn hynod ddiddorol dysgu am y newidiadau sy’n cael eu gwneud, y theori y tu ôl iddynt ac, yn bwysicaf oll, am y staff a’r tenantiaid grymus a gynhyrchwyd gan y rhaglen. Ar hyn o bryd, mae’r Gyfnewidfa Arfer Da yn Swyddfa Archwilio Cymru yn gweithio ar astudiaeth genedlaethol ar newid ymddygiad, a fydd yn rhannu enghreifftiau o ble mae gwasanaethau cyhoeddus wedi newid ymddygiad yn effeithiol. Os ydych yn newid ymddygiad neu’r ffordd rydych yn dyrannu adnoddau i’r rhai sy’n defnyddio gwasanaethau cyhoeddus yn aml, hoffem glywed oddi wrthych.

Mae rhagor o wybodaeth am raglen Frontline Futures ar gael ar wefan CIH Cymru yn www.cih.org/cymru/frontlinefuturesprogramme.

Dyfodol parciau a’u heffaith gadarnhaol ar les

Sut allwn ni wneud parciau’n gynaliadwy a rhoi hwb i les y bobl rydym yn gwasanaethu fel gwasanaethu cyhoeddus Cymreig? Isod mae Bethan Smith yn adlewyrchu ar y gwersi a ddysgwyd o’n seminar Parciau llynedd.

Mewn adroddiad diweddar yn dwyn y teitl The State of UK Public Parks 2016 (Saesneg yn unig), mae Cronfa Dreftadaeth y Loteri yn nodi bod rheolwyr parciau yn disgwyl toriadau pellach a cholli nifer fawr o staff medrus dros y tair blynedd nesaf.

Yng Nghymru, roedd 80% o gynghorau yn rhagweld toriadau o 10% neu fwy yn y gyllideb dros y tair blynedd nesaf, a disgwylir y bydd 70% o barciau yn dirywio yn ystod yr un cyfnod, sef y ffigur uchaf ar draws y DU gyfan. [1]

Pan ddarllenais yr adroddiad, cefais fy synnu gan y ffigurau. Mae parciau’n chwarae rhan fawr ym mywydau’r rhan fwyaf o gymunedau, maent yn lle i blant i chwarae, yn lle i fynd â’r ci am dro neu’n lle i ddim ond eistedd i lawr ac ymlacio. Mae’r rhan fwyaf ohonom ar ryw bwynt yn ein bywydau wedi defnyddio parciau, a gallant chwarae rôl amlwg wrth wella ein llesiant.

Roedd yr adroddiad yn fy atgoffa o’n digwyddiad y llynedd, ‘Dyfodol parciau a’u heffaith gadarnhaol ar lesiant’. Yn y digwyddiad hwn, gwnaethom arddangos nifer o enghreifftiau o sefydliadau sydd wedi defnyddio ffyrdd newydd o weithio i wneud y defnydd mwyaf posibl o barciau a helpu i wella llesiant.

Go to the Park

Un o’r enghreifftiau hynny oedd ‘Go to the Park’. Wedi’i leoli ym Mharc Towneley (parc treftadaeth mwyaf Burnley, sy’n 200 hectar o ran maint) ac sy’n ymestyn dros bum parc treftadaeth arall, datblygodd ‘Go to the Park’ fodel amgen ar gyfer rheoli parciau a mannau gwyrdd sy’n rheoli ardaloedd parciau a mannu gwyrdd mawr yn gynaliadwy drwy dechnegau ecolegol a pharamaethu. Mae’r prosiect wedi profi’r cyfleoedd i arbed arian drwy fabwysiadu technegau ecolegol a pharamaethu i reoli parciau treftadaeth, ennill arian drwy gnydau blodau gwyllt, gwenyn a thanwydd coed, ymgysylltu â phobl drwy ei raglen ‘Gwirfoddoli mewn Parciau’ a chynyddu gwerth bywyd gwyllt ein mannau gwyrdd.

Fy hoff ran o’r fenter hon oedd datblygu cawell cwch gwenyn trefol cynta’r byd sy’n diogelu gwenyn mêl. Wedi’i ariannu gan raglen ‘Ailfeddwl Parciau’ Nesta, Cronfa Dreftadaeth y Loteri a’r Gronfa Loteri Fawr, nod y fenter yw gwella cynefinoedd ar gyfer gwenyn a pheillwyr eraill fel gloÿnnod byw ym mharciau a mannau gwyrdd Burnley.

beekeeping-image

Ceir rhagor o wybodaeth am y fenter hon ar wefan Nesta ac mae’n werth darllen blog Simon Goff ar yr effaith a gafodd y prosiect.

Technolegau rhoi’n ddigidol

Creodd Cyngor Bwrdeistref Bournemouth ymddiriedolaeth ar gyfer parciau ledled yr awdurdod fel bod hoffter pobl o’u parciau a’u gerddi yn cael ei drosi’n rhoddion. Ymchwiliodd y tîm i sut y gall technolegau rhoi’n ddigidol newydd ei gwneud yn hawdd i bobl roi tuag at y parciau mewn amser real. Gwnaeth hefyd brofi a oedd y cyfle i bobl adael cymynrodd yn opsiwn dichonadwy er mwyn cynnal eu parciau a’u gerddi. Mae’r dull hwn o weithredu yn seiliedig ar yr hyn a ddysgwyd gan fodelau sy’n bodoli’n barod yn yr Unol Daleithiau, megis yn Seattle.

Ceir rhagor o wybodaeth am y prosiect hwn ar flog Nesta.

Coed Actif Cymru

Mae Coed Actif Cymru yn brosiect sy’n helpu pobl i wella eu hiechyd a’u llesiant drwy eu hannog i gymryd rhan mewn gweithgareddau mewn coetiroedd. Caiff ei redeg gan dîm bach, rhan-amser yn Coed Lleol, sef cangen Cymru o’r Gymdeithas Coedwigoedd Bychain, mewn partneriaeth ag ystod eang o sefydliadau gwirfoddol, cymunedol a sector cyhoeddus a nifer o ddarparwyr gweithgareddau annibynnol mewn pum ardal yng Nghymru.

img_1240

Dechreuodd y prosiect yn 2010 ac mae wedi gwneud cryn gynnydd ers hynny. Ysgrifennodd Dr Kate Hamilton, a roddodd gyflwyniad yn ystod ein digwyddiadau, flog gwych i ni y llynedd sy’n rhoi rhagor o wybodaeth ynglŷn â’r prosiect. At hynny, ysgrifennodd Kate hefyd flog a rannodd eu prosesau gwerthuso yn Coed Actif Cymru.

Mae rhaglen Ailfeddwl Parciau wedi arwain at nifer o fentrau gwych lle mae sefydliadau yn defnyddio gwahanol ffyrdd o ddefnyddio parciau. Mae’r adroddiad Learning to Rethink Parks (Saesneg yn unig) yn werth ei ddarllen.

Mae parciau’n asedau pwysig i’n cymunedau ac mae angen gweledigaethau newydd arnom ar gyfer y ffordd y gellir rheoli parciau yn wahanol, sut y gallant rymuso cymunedau a bod yn gynaliadwy

[1] http://www.bbc.co.uk/news/uk-wales-37288115