Beth yw arweinyddiaeth digidol?

Beth mae arweinyddiaeth ddigidol ar gyfer gwasanaethau cyhoeddus yn edrych fel? Isod mae Kelly Doonan yn edrych ar y pwnc cyn ei gweithdy yn ein digwyddiad ar Wella arweinyddiaeth ddigidol a pherchnogaeth.

Rwyf wedi bod yn meddwl am arweinyddiaeth.

Fel sy’n digwydd mor aml, mae nifer o bethau wedi dod at ei gilydd bron yn serendipaidd, gan roi’r cyfle i mi fyfyrio ar ystyr arweinyddiaeth a sut y gallai arweinyddiaeth dda fod.

  • Rwyf wedi darllen sawl erthygl ar arweinyddiaeth; yn benodol arweinyddiaeth ddigidol ac arweinyddiaeth data — dolenni i bob erthygl ar waelod y post hwn
  • Rwyf wedi cael gwahoddiadau i weminarau a chynadleddau ar arweinyddiaeth ar gyfer trawsnewid ac arloesi digidol.
  • Mae fy sefydliad yn archwilio ac yn trafod modelau arweinyddiaeth drwy lens siarter arweinyddiaeth newydd a gyflwynwyd gan ein tîm arwain.

Rwyf hefyd yn meddwl amdanaf fy hun fel arweinydd a sut y dylai hynny fod a theimlo; felly mae’n teimlo fel adeg dda i gasglu fy meddyliau.

Beth yw arweinyddiaeth?

Yn gyntaf, rwy’n meddwl bod arwain a rheoli yn ddau beth gwahanol ac, er fy mod yn aml yn gweld y ddau’n cael eu defnyddio’n gyfnewidiol, rwyf am eu cadw ar wahân.

Fy niffiniad o reolwr yw swydd mewn hierarchaeth a’i rôl yw rheoli i lawr ac adrodd i fyny, a chadw’r system bresennol yn gweithredu mor effeithiol ac effeithlon ag y bo modd. Fel arfer, nid yw swydd rheolwr yn rhan o wneud y gwaith, felly nid yw’n gallu gweld y system gyfan.

Mae llawer o wybodaeth ar gael am wreiddiau trefniadau rheoli modern — ond yn y bôn mae’r rhan fwyaf o sefydliadau sector cyhoeddus a phreifat yn defnyddio dull a grëwyd tua 1900 gan Frederick W Taylor er mwyn mynd i’r afael â chyfres benodol o broblemau mewn proses gynhyrchu mewn ffatri yn ystod y Chwyldro Diwydiannol, ac ni fu llawer o newid ers hynny.

I mi, mae rheoli’n syniad amser cyfyngedig a grëwyd er mwyn datrys problemau uniongyrchol, sef:

  • gweithlu sgiliau isel a heb addysg yn bennaf
  • ehangu cyflym
  • diwydiannu graddfa fawr.

A gwnaeth hynny. Datrysodd y problemau hynny cystal fel mai bellach, dyma’r model dominyddol a ddefnyddir yn y rhan fwyaf o feysydd gwaith yn y rhan fwyaf o ddiwydiannau — gan gynnwys systemau pobl fel gofal cymdeithasol, iechyd ac addysg. Y broblem yw nad yw’r hyn a oedd yn berffaith ar gyfer rheoli proses gynhyrchu gan ddefnyddio pympiau hydrolig 120 o flynyddoedd yn ôl yn addas ar gyfer y rhan fwyaf o sefydliadau heddiw.

Nawr, rydym yn hwylio dyfroedd dieithr yr Oes Wybodaeth ac mae llawer o bobl yn galw ar arweinwyr digidol ac arweinwyr data i fod wrth y llyw. Roedd angen rheolwyr arnom a oedd yn gwybod am bympiau a pheiriannau ager, ac nawr mae angen rheolwyr arnom sy’n gwybod am Blockchain a’r cwmwl.

“Er gwaethaf y ffaith bod ein credoau rheoli presennol yn dyddio o’r ganrif flaenorol, mae’r rhan fwyaf o sefydliadau heddiw’n dal i weithredu modelau a etifeddwyd o fyd nad yw’n bodoli mwyach. Mae’r modelau eisoes yn hen, ac yn sicr nid ydynt wedi’u diogelu at y dyfodol. Mae’r cyfnod pan fyddai’r dull gorchymyn a rheoli yn dod â llwyddiant aruthrol i chi wedi hen fynd.”

Gwrthryfelwyr Corfforaethol 2017

Rwy’n credu ei bod yn well meddwl mewn perthynas ag arweinyddiaeth fythol dda. Felly, yn yr achos hwnnw, mae angen i mi esbonio ystyr arweinyddiaeth dda yn fy marn i.

Wyth cam i arweinyddiaeth dda

  1. Rwy’n chwilfrydig

Mae arweinydd da eisiau gwybod pethau ac mae eisiau deall. Mae’n chwilio am gyfleoedd i ddysgu mwy ac mae’n creu cyfleoedd i eraill ddysgu.

A’r peth hanfodol yma yw oherwydd fy mod yn arweinydd chwilfrydig, mae hynny weithiau’n golygu y byddaf yn dysgu pethau na fyddaf yn eu hoffi, neu a all herio fy marn. Byddaf yn dysgu pethau a fydd yn fy siglo ac a fydd yn fy ngwneud yn anghyfforddus; a, phan fydd hynny’n digwydd, mae’n rhaid i mi barhau i ddysgu a gofyn cwestiynau beth bynnag. Mewn gwirionedd, fel arweinydd da, mae angen i mi ddeall mai dyma pryd rwy’n dysgu’r mwyaf. Mynegodd cydweithiwr hyn fel; ‘cynefino â gofyn cwestiynau’. Bod yn gyfforddus yn gofyn cwestiynau heb wybod yr atebion yn syth. Bod yn gyfforddus yn dysgu’n gyson.

Mae angen i arweinydd da fod yn chwilfrydig am y gwaith mae’n ei arwain a threulio amser yno er mwyn darganfod yr hyn sy’n digwydd mewn gwirionedd. Ydy’r hyn rydych yn meddwl y dylai fod yn digwydd yn digwydd? Pam hynny? A bod yn chwilfrydig am systemau a disgyblaethau eraill. Ewch i gael golwg mewn byd arall a gweld yr hyn sy’n digwydd yno. Beth ydych yn ei ddysgu drwy wneud hynny?

Yn ddiddorol, rwyf wedi cwrdd â nifer o reolwyr sy’n chwilfrydig yn eu bywyd personol, ond nad ydynt yn dod â’r meddylfryd hwnnw na’r dysgu i’r gwaith. Felly…

  1. Dod â chi eich hunan i’r gwaith

Hynny yw byddwch yn ddilys. Nid y siwt rydych yn ei gwisgo pan ddewch i’r gwaith yw bod yn arweinydd da.

Mae hyn yn anodd iawn. Yn enwedig i’r rhai ohonom sy’n gweithio mewn diwylliant lle ceir diffiniad gweddol gul o bersonoliaeth broffesiynol. Pe bai gen i bunt am bob tro mae rhywun wedi dweud wrthyf am ‘chwarae’r gêm’, neu gael fy nghynghori i beidio â rhannu fy meddyliau go iawn am bwnc neu ddefnyddio fy ngeiriau  fy hun oherwydd nad dyna’r dull proffesiynol iawn, byddwn i’n ysgrifennu hyn o’m cwch hwylio.

Gyda threigl amser, effaith gronnol hyn yw rhoi gwybod i’r staff am y ffordd iawn o weithredu a’r pethau iawn i’w dweud ac, yn y pen draw, maen nhw’n rhoi’r gorau i ddod â’u hunain i’r gwaith ac yn dechrau dod â’r cymeriad mae eu harweinwyr eisiau ei weld. Dyma sut y mae diwylliannau sefydliadol yn cael eu creu a’u cynnal. Gellir gweld canlyniadau hyn mewn digwyddiadau ymgysylltu â staff neu arolygon lle dywedir pethau cadarnhaol yn unig oherwydd nad yw’r staff yn dod â’u hunain i’r broses ac mae’r cyfan yn troi’n lol.

Mae angen i arweinydd da ddod â’i hun i’r gwaith a dangos ei bod yn iawn i bawb arall wneud yr un peth. Sy’n fy arwain at…

  1. Rwy’n onest

Er mai hwn yw’r trydydd pwynt, mae’n hollbwysig yn fy marn i. Bod yn ddilys yw hyn yn rhannol, ond cymaint mwy na hynny hefyd. Mae angen i arweinydd da fod yn agored ac yn onest â’i hun a phawb arall. Meddyliwch am eich sefydliad — ydych chi’n gweld hyn? Ydych chi’n gwneud hyn? Oes diwylliant yn eich sefydliad sy’n hyrwyddo ac yn gwobrwyo gonestrwydd? Gall mesur pa mor onest yw eich sefydliad fod yn fesur da iawn o aeddfedrwydd eich sefydliad.

Eto, mae hyn yn anodd iawn. Mae’r ymddygiadau wedi cael eu dysgu dros amser hir ac, i’r rhan fwyaf o reolwyr, maen nhw wedi bod yn llwyddiannus. Nid yw rheolwyr yn cael eu gwobrwyo am fod yn onest a dydyn nhw ddim yn gweld gwerth ynddo. Yn lle hynny, yr hyn sy’n digwydd yw adeiladu ymerodraeth lle mae gwybodaeth yn bŵer ac mae natur agored yn beryglus. Mae strwythur gorchymyn a rheoli traddodiadol yn annog ymddygiad anonest — mae cydweithwyr yn cystadlu ac mae llwyddiant yn aml yn cael ei gyfleu fel camu dros eraill.

Bod yn onest â chi eich hunan ac ag eraill yw’r peth anoddaf i’w wneud ar y rhestr hon gan fod hynny’n golygu gwneud eich hunan yn agored i niwed. Mae fy rôl yn cynnwys bod yn hynod onest â fi fy hun, fy nghydweithwyr a’m rheolwyr. Mae’n golygu meddwl yn ofalus sut rwy’n teimlo a pham. Mae’n golygu defnyddio’r geiriau iawn er mwyn rhoi adlewyrchiad gwir o’m meddyliau a’m teimladau, rhannu fy llwyddiannau a’m methiannau ac ymateb yn onest ac yn garedig i rai pobl eraill. Mae’n golygu gofyn cwestiynau, herio’n deg a derbyn her deg. Ac, yn onest, rwy’n teimlo’n agored gryn dipyn o’r amser.

Ond mae’n werth hynny. Mae bod yn onest yn gryfder ac mae’r gwobrau’n enfawr. Rwy’n credu yn y gwaith rwy’n ei wneud, rwy’n gwbl bresennol yn fy rôl a’m tîm, mae pobl eraill yn rhannu eu hunain yn onest â fi, ac mae fy nghydberthnasau yn seiliedig ar ymddiriedaeth a pharch.

  1. Rwy’n gofyn am help

Os yw arweinydd mewn cyflwr o ddatblygu’n gyson ac yn pennu diwylliant o ddysgu’n barhaus, yn ymarferol mae hyn yn golygu gofyn am help yn eang ac yn aml. Ac, i mi, dyma lle mae’r elfen fythol yn dod i mewn. Nid oes angen i arweinydd da wybod am faterion digidol na data na hydroleg nac ager o reidrwydd. Mae angen iddo gymryd y cam cyntaf; bod yn chwilfrydig am y gwaith a threulio amser ynddo, yn hytrach na bod i ffwrdd ohono, ac mae angen iddo ddeall yr hyn nad yw’n ei wybod a lle mae angen iddo fynd i gael help.

Nid bod â’r wybodaeth yw’r sgil o reidrwydd, ond gwybod lle am y lleoedd dibynadwy i gael y wybodaeth honno. A gwrando ar y wybodaeth a roddir. Eto, faint o reolwyr ydych chi’n eu hadnabod ar hyn o bryd sy’n gofyn am help? Sy’n credu eu bod nhw’n gryfach drwy ofyn mwy? Sydd wir yn defnyddio cryfder eu cymheiriaid a’u tîm? Sy’n fy arwain at fy mhwynt nesaf…

  1. Rwy’n creu’r tîm iawn ac yn ymddiried ynddo

Mae arweinydd da yn creu’r tîm iawn o’i gwmpas. Ac, yn amlwg, nid yw hyn yn golygu grŵp o bobl sydd bob amser yn cytuno gyda’r swydd o wthio adroddiadau a gwybodaeth yn ôl i fyny ato — gan ddangos yn union yr hyn mae’n disgwyl ei weld. Dylai arweinydd da greu tîm sy’n ei herio ac yn ei synnu, sydd â chryfderau a sgiliau nad oes ganddo ef. Mae arweinydd da yn cefnogi ei dîm i ddatblygu a thyfu.

Ar ôl i chi greu neu ddatblygu eich tîm, gadewch iddyn nhw wneud y gwaith rydych chi wedi’u cyflogi i’w wneud. Ymddiriedwch ynddyn nhw. Y llynedd, gwyliais sgwrs The Conference 2016 gan Indy Johar, cydsefydlydd Zero Zero, a oedd yn berthnasol iawn. Meddai Johar;

“Mae pob bod dynol yn beiriant gwybodaeth anhygoel o bwerus, eto rydym yn trin pob un fel robot gwael nad yw’n deall”

Hefyd, darllenais bost ardderchog gan Nials Pfleaging sy’n trafod damcaniaeth ‘X and Y‘ Douglas McGregor. Ym maes meddwl X, mae rheolwyr yn meddwl nad oes gan staff ysgogiad na disgyblaeth. Nid yw staff eisiau bod yn y gwaith mewn gwirionedd ac mae angen eu rheoli’n agos drwy arfarniadau, cyfarfodydd un i un, systemau gwobrwyo staff a gwaharddiadau TG llwyr ar Facebook. Os ydych yn defnyddio’r adnoddau hyn, fel rheolwr, rydych yn dweud wrth eich staff nad ydych chi’n ymddiried ynddyn nhw. Ac maen nhw’n gwybod eich bod chi’n meddwl hynny. Ym maes meddwl Y, mae arweinwyr yn gwybod bod gan bobl chwilfrydedd ac ysgogiad naturiol a’u bod, yn y bôn, eisiau gwneud gwaith da. Felly, rôl yr arweinydd yw creu’r amodau iawn iddyn nhw wneud hynny; hwyluso a chael gwared ar rwystrau.

  1. Rwy’n stopio ac yn meddwl

Roeddwn i’n siarad â chydweithiwr a fynegodd anghysur oherwydd bod ganddo amser myfyrio yn ystod ei ddiwrnod fel “Rwy’n teimlo fel fy mod i’n llaesu dwylo!” Sut rydyn ni wedi cyrraedd sefyllfa lle mae cymryd amser i feddwl a myfyrio ar yr hyn rydych chi’n ei ddysgu a’r hyn y dylech ei wneud nesaf yn cael ei ystyried yn ymddygiad gwyrdröedig?

Mae rheolaeth dda yn cael ei mesur drwy gyflwyno cynhyrchion, cynlluniau a chanlyniadau’n gyson. Rydyn ni’n cynhyrchu pethau fel y mwg heb amser i feddwl a deall ai dyma’r pethau iawn i’w gwneud ar yr adeg iawn yn y ffordd iawn. Mae sefydliadau’n gwobrwyo ac yn hyrwyddo diwylliant o gyflwyno arteffactau’n gyson heb amser i fyfyrio a yw hynny’n iawn. Ac, yn sgîl hynny, does dim cyfle i’w ddiffodd neu ei addasu os nad yw’n iawn.

Mae gan lawer o brosesau Ystwyth a Darbodus gamau lle mae’n rhaid i’r tîm stopio a meddwl am yr hyn sydd wedi cael ei wneud hyd yn hyn cyn symud ymlaen i’r cam nesaf. Cyfle i brofi, herio, cwestiynu a newid cyfeiriad os oes angen. Mae hyn yn gynnydd, ond dydw i ddim yn credu ei fod yn mynd yn ddigon pell.

Mae myfyrio’n bwysig i bawb ar bob lefel mewn sefydliad ac yn hollol hanfodol i arweinwyr. Mae cymryd amser a chreu cyfle i fyfyrio ar yr hyn sy’n digwydd yn rhoi amser i arweinydd dyfu a datblygu hunanymwybyddiaeth ac aeddfedrwydd. Rhowch le i chi eich hunan anadlu, crynhoi, gofyn cwestiynau anodd ac ystyried yr atebion. Mae myfyrio’n gryfder.

  1. Rwy’n gwneud y peth iawn, nid y peth hawdd

Mae fy nghydweithiwr, Carl Haggerty, yn dweud bod gan arweinwyr da ‘chwilfrydedd, trugaredd a dewrder’ a sylweddolais mai prin iawn rydyn ni’n tueddu i ofyn am ddewrder gan ein rheolwyr ac na fyddwn bron byth yn gweld hynny. Fyddwn i ddim yn dweud bod fy sefydliad yn dyrchafu ac yn gwobrwyo pobl am fod yn ddewr ac am gymryd risgiau doeth. Ydy eich un chi?

Yn ôl arweinydd gwych (a ffuglennol gwaetha’r modd): ‘We must all face the choice between what is right and what is easy’

Ystyr arweinydd da yw bod yn ddewr. Ac, yn fy marn i, ystyr bod yn ddewr yw gweithredu o safbwynt cariad a thwf a datblygiad, yn hytrach nag o safbwynt ofn. Mae’n golygu gwneud dewisiadau anodd, yn seiliedig ar dystiolaeth, gwybodaeth, dealltwriaeth a thrugaredd.

Mae’n golygu cyfaddef pan rydych chi’n anghywir a datblygu gwydnwch drwy ddysgu o fethu. Mae’n golygu bod yn weladwy. Mae’n golygu bod yn barod i sefyll ar eich pen eich hunan os mai dyna’r hyn sy’n iawn. Mae’n golygu bod yn ddewr.

Ac, a bod yn onest, dyma’r maes mwyaf i mi weithio arno fel arweinydd. Rwyf wedi dechrau nodi beth yw fy ymddygiadau ac rwyf wrthi’n gweithio ar adborth 360⁰.

  1. Rwy’n arwain

Yr amlycaf a’r anoddaf. Mae’n rhaid i arweinydd da arwain.

Ystyr hyn yw deall bod yn rhaid i chi, fel arweinydd, arwain newid a datblygu. Arweinwyr yw porthorion newid. Drwy’r amser rwy’n clywed ac yn darllen am rymuso staff i fod yn arloesol; Rwyf wedi bod yn rhan o sesiynau lle mae gweithwyr proffesiynol wedi sôn am sut maen nhw’n mynd i newid, a sut maen nhw eisiau newid eu sefydliadau. Y flwyddyn ganlynol, rydyn ni i gyd wedi eistedd yn yr un ystafell a chael yr un sgyrsiau. Pam mae hyn yn digwydd? Pam mae pobl ddisglair, glyfar, dalentog, wedi’u grymuso sy’n llawn ysgogiad yn methu gwneud i newid ddigwydd yn eu sefydliadau? Nawr rwy’n deall mai’r rheswm dros hyn yw bod yn rhaid i newid, hynny yw newid gwirioneddol sylweddol, gael ei arwain gan arweinydd.

Rwy’n credu mai’r broblem yw nad yw arweinwyr yn gweld hyn. Maen nhw’n meddwl mai problem pobl sydd gyda nhw — does dim digon o ysgogiad gan eu staff, dydyn nhw ddim yn ddigon blaengar, dydyn nhw ddim yn ddigon eiddgar. Beth os nad oes gan sefydliadau broblem pobl; beth os mai problem arweinydd sydd ganddyn nhw?

Felly dyna chi, hawdd nawr on’d yw e?

Wrth gwrs nad yw. Mae mor blydi anodd. Mae rheolwyr presennol yn byw ymddygiadau sydd wedi cael eu dysgu a’u datblygu dros flynyddoedd maith. Maen nhw’n gweithredu mewn systemau sy’n annog cydymffurfiaeth ac yn gwobrwyo hirhoedledd.

Er mwyn bod yn arweinydd da iawn — er mwyn bod yn unrhyw beth da iawn — mae’n rhaid rhoi eich hunan o dan y chwyddwydr a gall hynny wneud i chi deimlo’n ddiamddiffyn ac yn agored i niwed. Mae’n anhygoel o anodd bod yn agored, yn enwedig pan fo eraill o’ch cwmpas yn gaeëdig.

Rhan o’r rheswm dros ysgrifennu’r darn hwn oedd fy helpu i ateb y cwestiwn: pa fath o arweinydd ydw i eisiau bod a beth mae’n rhaid i mi ei wneud?

Rwyf bellach yn deall llawer mwy am y math o arweinydd rwyf eisiau bod. Ac rwyf wedi sylweddoli na fyddaf byth yn cyrraedd y nod, nad oes nod mewn gwirionedd ac y byddai medddwl hynny yn atal fy natblygiad. Mae bod yn arweinydd da yn golygu dysgu a thyfu’n gyson; mae’n golygu bod yn agored ac yn onest; mae’n golygu bod yn ystyriol ac yn fyfyriol; mae’n golygu bod yn benderfynol ac yn ddewr.

Mewn gwirionedd, i mi, mae bod yn arweinydd gwell yn golygu bod yn unigolyn gwell.

Darllen pellach

Ymateb

Rhowch eich manylion isod neu cliciwch ar eicon i fewngofnodi:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Newid )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Newid )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Newid )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Newid )

Connecting to %s